与达能合资不到两年时间，何伯权的领导团体很悲壮也很理智地向资本让了路，据说何伯权很后悔，早知这样，当初还不如卖给那家肯出资10亿美金来控股的美国食品业巨头，或者干脆连品牌一起卖给雀巢只保留经营权呢。何伯权认为，1998年以来乐百氏出现了徘徊和危机，除桶装水外全线受挫，其原因有四：一是娃哈哈与达能合资搞得早，拓展业务游刃有余。而乐百氏许多年后才走上这条路。二是娃哈哈比乐百氏早几年选择中央电视台做广告，抢占了广阔的农村市场，当乐百氏发现其中玄机时，已经为时过晚。三是乐百氏把重点放在了东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场，而娃哈哈在家门口的浙江市场的销售占了总销售的10%以上。四是娃哈哈1998年推出非常可乐，并成为主要的利润贡献源。当时乐百氏也考虑上碳酸饮料，叫今日可乐，但后来没上，坐失发展良机。

　　现在我们想的是，何伯权当时面临的这些问题，作为高级咨询的麦肯锡是否意识到了呢，又给何伯权出了什么好主意呢？

　　咨询公司与其他企业一样，不只是工业企业有产品，管理咨询机构也有产品，不过不是有形的，而是无形的。咨询机构的产品同任何其他产品（商品）一样，既有价值，也有使用价值。同样应尊循市场规律。作为咨询公司的收费，应该结合售后服务，分阶段进行。正如埃森哲合伙人兼中国公司副总裁王波所说：“我们是一种服务行业，我们应当以市场为导向。”　

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