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1200万元到底花到那里去了?——关于咨询与企业发展的九点思考 7 上页:企业找到麦肯锡时究竟要得到什么 与达能合资不到两年时间,何伯权的领导团体很悲壮也很理智地向资本让了路,据说何伯权很后悔,早知这样,当初还不如卖给那家肯出资10亿美金来控股的美国食品业巨头,或者干脆连品牌一起卖给雀巢只保留经营权呢。何伯权认为,1998年以来乐百氏出现了徘徊和危机,除桶装水外全线受挫,其原因有四:一是娃哈哈与达能合资搞得早,拓展业务游刃有余。而乐百氏许多年后才走上这条路。二是娃哈哈比乐百氏早几年选择中央电视台做广告,抢占了广阔的农村市场,当乐百氏发现其中玄机时,已经为时过晚。三是乐百氏把重点放在了东北、华北、华东市场上,错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场,而娃哈哈在家门口的浙江市场的销售占了总销售的10%以上。四是娃哈哈1998年推出非常可乐,并成为主要的利润贡献源。当时乐百氏也考虑上碳酸饮料,叫今日可乐,但后来没上,坐失发展良机。 现在我们想的是,何伯权当时面临的这些问题,作为高级咨询的麦肯锡是否意识到了呢,又给何伯权出了什么好主意呢? 咨询公司与其他企业一样,不只是工业企业有产品,管理咨询机构也有产品,不过不是有形的,而是无形的。咨询机构的产品同任何其他产品(商品)一样,既有价值,也有使用价值。同样应尊循市场规律。作为咨询公司的收费,应该结合售后服务,分阶段进行。正如埃森哲合伙人兼中国公司副总裁王波所说:“我们是一种服务行业,我们应当以市场为导向。” 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 页 下页:咨询业要不要售后服务 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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