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1200万元到底花到那里去了？——关于咨询与企业发展的九点思考 7 上页：企业到底是否需要找“外脑” 从乐百氏的巨变联想倒麦肯锡的兵败实达，两者有着十分相似的过程。还是让我们从对两者的解析中需求一个答案吧！ 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。 据悉，那次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。 1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始了为实达进行的长达8周时间的企业诊断。整个项目是分两个阶段进行的。 项目第一阶段，麦肯锡用了三周时间评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分，与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价。 第二阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。 1999年初，实达按麦肯锡的第一套方案正式启用了新的组织结构，导致的最明显效果却是实达产品销售业绩的巨大滑坡。方案推行到1999年5月，管理模式又重新退回到原来的子公司制，这便意味着麦肯锡方案在实达的终结。 这一次实达与麦肯锡的合作，其直接的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。 麦肯锡自己坦言，一是在实达方案实施之后没有更好地进行追踪，并进行一定的调整；一是麦肯锡的工作小组中对本地化和中国特色深入了解的人员不够多。 2001年11月30日乐百氏5位创业者集体退出经营层，给我们提供了一个重新解读一年半前达能控股乐百氏事件的视角和机会。 何伯权深有感触地说，辞职是这5位创业者在去年与达能合资时所没有想到的。因为2000年3月，乐百氏与法国最大的食品集团达能正式签订协议，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司” 时，何伯权当时对员工说，乐百氏虽由达能控股，但达能不派员参与管理，乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。 目前，还没有人将乐百氏的巨变与当年的1200万咨询联系起来考虑。按照惯例，麦肯锡也不会对客户说三道四。但此前麦肯锡表示，管理咨询行业的主要业务是为企业的高层主管提供建议，但绝不可替代这些主管。在中国，核心领导人物的改革决心魄力以及能够承受的压力，将决定组织结构调整及市场变化后的成败。在与中国企业的合作中，今后将增加更多的与高层主管的沟通以及后续的跟踪服务。 麦肯锡高层说，与客户保持紧密沟通的最好办法就是经常给公司总裁打电话，可惜当时麦肯锡没有足够的具有中国背景的高层人员做这件事，一些当时参与项目的咨询顾问也先后离开了麦肯锡。 那么，在为实达和乐百氏做咨询时没能做好后续跟踪，是不是也暴露出麦肯锡这个全球知名的管理咨询公司在进入中国后，自身的管理就存在问题呢？ 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 页 下页：并不单单为了那1200万 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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