怎么办？希贵再一次面临着变革。变则通，通则久，侯沛成当然明白其中的缘由。这一次，希贵不可能像第一次变革一样将家电产品全部一刀砍掉，希贵只能选择和别人竞争。但是如何竞争呢？许（邰先生文章中提到的营销大师）就是在这个时候走进希贵集团高层视野的，至于是不是有人引荐，我们不得而知，但是可以肯定的是，许当时是十分受侯沛成青睐的一个改革派人物。许依仗着自己在美的所学和希贵高层的绝对信任，给处于迷茫中的希贵集团迅速动了大手术。

　　和中国很多企业的改革一样，希贵的改革当然是从人事变革下手。在许的主持下，希贵完成了一次人事大换班，许多曾经在这里取得辉煌业绩的人因为种种原因，都成了改革的阻力而被请出了希贵集团。老人走，新人来，人事的剧烈变革给希贵厂带来了新鲜的血液，但是也带来了弊端。因为在希贵工作多年的人凭借经验十分熟悉希贵的运作，而且流动性小，这些人有归属感，工作努力；而新员工上任后，一方面缺乏应有的经验和工作耐心，另一方面流动性也大。这在很大程度上动摇了希贵的根基，使得原来只是面临销售下滑的希贵又面临着人才稳定的问题，管理成本也成倍上升。

　　曾经负责生产管理的一位希贵的高层告诉记者，他从希贵出来后，希贵任命了一个从来没有搞过生产管理的大学生做生产管理。由于对业务不精通、没有经验，废品率很快上升。而他在做生产管理的时候就有一个经验值，知道多少吨原料可以生产多少产品，什么样的废品是由于不细心造成，什么样的废品是由于工作失误造成。直到现在，希贵的生产还在受到原料浪费和废品过多的困扰。

　　人事变革的溃败在销售领域也表现突出。在许“做市场”的主导思想下，希贵的业务员从原来的10多名迅速增加到100多名，但是轰轰烈烈的做市场运动并没有挽救希贵产品在市场上的颓势，希贵产品的销售下滑仍然继续。

　　这时候，希贵上下都意识到了这次改革所带来的严峻后果：人才的不稳定根本无法将改革进行下去，而改革本身却是从人事大变动开始的。矛盾出来了，问题出来了，在事实面前，希贵很快认识到自己在改革中急功近利的错误。在这种形势下，许在2001年前半年离开了希贵，整个以“做市场”为主旨的改革宣告失败。

　　据知情人士透漏，许现在还经常到希贵要帐（自己的高额年薪），而希贵拒绝支付，理由是许没有将改革进行彻底就离开了希贵，而且许所引领的改革并没有将希贵带到他曾经许诺的一个更高、更好的操作平台；许这方面则认为，希贵给自己的时间太短，很多改革措施还没有来得及实施就被否定了，自己没有过错，希贵应该支付他的年薪。总之，随着希贵改革的受挫，这成了一个互相扯皮的事。

　　在采访中还有人提到希贵负债率过高，面临停产困境。那么这个企业现在到底怎么样了？现在还有没有新的改革措施？

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	雷永军：北京普天盛道企业策划有限公司总经理。著名实战品牌营销策划专家、危机管理专家。本土整合营销模型、危机公关模型、市场公关五指连心模型的提出者。多年来从事整合营销、品牌战略、危机公关的实践和服务，有百余篇专业文章发表，是多家报纸、杂志和专业网站的专栏作家。《中小企业战胜大企业的十大模式》一书作者。
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