在采访中，记者一再追问为什么会出现1998年以后的销售大滑坡，但是没有得到赵的正面答复。那么，希贵的症结到底在哪里呢？

　　从温州打火机的兴起到希贵的前身——桂洲打火机厂的转产，可以看出希贵老总侯沛成的魄力之大。但有一点让人难以明白，已经成为亚洲第一的桂洲打火机厂在遇到温州打火机竞争的时候为什么要放弃整个亚洲市场？而希贵转产之后的运作就更加让人难以明白了——电热水器、燃气热水器、消毒柜、微波炉和电饭锅等等，产品多元化；塑料工程、化工涂料、化工木地板等等，产业多元化。

　　显然，产品多元化的动机是为了赚钱，什么赚钱就做什么生意；产业多元化的原因也是为了赚钱，为了赚产品原材料的钱。

　　在顺德大家很少谈到做企业，往往将做企业说成做生意，但是做企业绝对不是狭义的做生意。从做生意的角度讲，当时放弃打火机市场做小家电是对的，因为小家电上可以赚钱。但是从做企业的角度来看，希贵在放弃打火机市场的同时放弃了许多企业资源。放弃打火机市场的原因是因为巩固打火机市场的占有率需要企业化的运作，但是当时大家还没有企业化运作的经验可以借鉴，这似乎可以理解。后来做了小家电，还是为了赚更多的钱，希贵放弃了做专，上了很多产品。

　　恰恰在这个时候，格兰仕把微波炉做到了第一；美的在电扇市场不景气之后将电饭煲做成了企业的强项；万和、万家乐将热水器做到了第一；当然做消毒柜的企业就更多了。希贵在无意识中将自己推到了一个和多家强势企业竞争的境地。可是这个时候希贵的产品很多，却没有规模优势；希贵还将许多资金投在了塑料工程、化工涂料、化工木地板等方面的产业多元上，这些产业虽然可能给希贵集团挣了不少钱，但是也使希贵集团的资金分散，失去了在某一项业务上做大的机会。而且，由于投资的分散和产业多元，希贵还失去了将企业品牌做大的必要的资金和机会，在别人极力打造品牌的时候，希贵还躺在产品创新的摇篮中。现在，希贵的产品虽然做得很好，但是却失去了品牌支撑。

　　这些举措归根结底都是一种做生意的做法，缺乏对市场和企业长远发展战略的把握。这个可能就是它为什么在1998—2000年销售大幅下滑的原因。

　　可以说，希贵现在仍然面临着战略转型问题：品牌的拓展、产业的选择、企业机制的重新建立等等。变革还在继续，希贵仍然还会面临阵痛。希望下一次的改革能够解决希贵的战略方向问题。

　　做“痛苦”的企业，不做快乐的猪。希贵必须马上做出选择，不然可能还会失去新的机会。

　　原文发表于《智囊》杂志2002年第六期

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	雷永军：北京普天盛道企业策划有限公司总经理。著名实战品牌营销策划专家、危机管理专家。本土整合营销模型、危机公关模型、市场公关五指连心模型的提出者。多年来从事整合营销、品牌战略、危机公关的实践和服务，有百余篇专业文章发表，是多家报纸、杂志和专业网站的专栏作家。《中小企业战胜大企业的十大模式》一书作者。
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