可喜的是，中国企业，不仅仅是优秀的中国企业和中国大型企业，都在关注员工培训。但中国企业所进行的员工培训太过急功近利，中国企业不但要为提升公司的业绩进行培训，而且应该为员工的职业发展进行系统的战略培训，也就是培训员工，以增强其对变革的适应性。

　　 要真正做到这些，中国企业必须从根本上转变用人观念，即要为自己的员工创造价值，而不是仅仅从他们身上获取价值。

　　就营销方面的培训而言，培训工作不应该仅仅对营销和销售人员，而是对公司全体人员开展营销培训。

　　建立企业人力资源必须借助社会和大学，但仅靠它们是不可能真正解决企业人力资源问题的。企业的培训能力直接决定自己的人力资源水平。

　　从大环境来说，改革开放以来，国营和集体模式解体、“铁饭碗”打破后，国有体制和“铁饭碗”所给予员工的安全感消失，而新的报酬体系和保障机制又没有真正形成。这种局面对企业建立稳定的人力资源，有效实施人才战略造成诸多障碍，也是企业高中级营销人才流动性强的主要原因。

　　认真、科学制定与企业战略配套的报酬体系，是彻底解决企业人力资源问题的先决条件。因为只有这样的报酬体系，才能使员工确立长期观念，才能综合满足员工多方面的需求，同时，也可化解企业的经济压力——事实上，企业考虑得越全面，花费的费用越低；当企业将员工的全部收入都以工资形式支付时，费用恰恰偏高，而且不利于员工稳定。

　　在企业建立完善的报酬体系前，为了罗织人才，往往会为引进人员提供事实上难以持久的高薪，不用太久，企业就会步入两难的境地。

　　同时，对于引进人员的高薪和原有人员的低薪这个矛盾，不管企业领导讲出多少理由，都难以让原有人员心悦诚服。在报酬问题上的双重标准，会人为地造成内部矛盾，严重时会伤害企业的健康和安全，以及所倡导的企业文化。企业内部不允许有特殊人群，要么让特殊人群融入团队，要么会被团队所消灭。部分人员的高薪会自然而然地将他们摆在绝大多数人员的对立面。

　　从某种意义上说，能否建立科学的、完善的、合理的报酬体系，是中国企业能否长治久安，能否保护并扩大既有成果的最核心的问题之一。

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