袁龙最先是看到广东电信的客户服务中心通过Call Center来解决客户咨询和投诉。袁龙觉得引进Call Center向银行客户提供这方面的服务很有效，可以作为一种竞争的平台来使用，就开始在绍兴中行上马Call Center，当时把这套系统定位于这样几个功能：一、解决和接受客户咨询与投诉；二、从客户咨询和投诉当中分析出客户当前的需求是什么，从而改进产品、改变理念。用了之后，效果很好，但是他也感到这个系统不是很完整，并不能够解决关于客户服务的所有问题。后来由于工作调动，他来到温州中行，但是驻留在头脑里的这个问题会经常不自觉地跳出来，同时他也看到这个问题是基层银行普遍存在同时又是迫在眉睫的。

　　从基层银行的业务实践来看，服务客户的渠道是多样的，除了Call Center之外还有人机对话、自动柜员机，还有通过业务人员与客户面对面的接触，尽管在前台与客户接触的渠道很多，但是这些渠道都是有不同的部门来管理的，整个温州中行没有一个地方能够提供出全面的客户服务资料。不仅前台，作为后台的IT系统同样存在着信息无法整合的问题，同一个客户，他有可能在中行有定期存款、活期存款，还有信用卡，可能还会有贷款和结算，由于这些业务是由不同的部门来负责的，业务部门之间没有横向的联系，无法将这个客户名下所有的数据整合在一起，提供一份综合的业务月结单，就是连袁龙这样一个主管全面工作的分行行长也无法得到全面的客户资料。客户资料不完整的弊端使得温州中行的各个部门在判断客户价值时会发生偏颇，有点像“盲人摸象”，有的部门摸到了象的鼻子，有的部门摸到了象的大腿，难以提供真正符合客户价值的服务。

　　袁龙曾经接过一个客户从外地打来的投诉电话，这个客户在外地通过信用卡消费时被告知他在银行的存款余额不足，不能够透支消费，但是这个客户在温州中行其他部门的帐上有800多万的存款，客户很不高兴，认为他连2万元都不能够透支是温州中行对他不信任，很生气，在电话里向袁龙发了一顿火。

　　类似这样的问题发生过多次，虽然最后通过其他途径都化解了，但是产生问题的根源并没有铲除。

　　出了这种问题到底是谁的错？喜欢深究的袁龙不禁要问一问。

　　是信用卡部有错吗？这样认为显然是冤枉他们，他们不给客户透资完全是在执行中行的规章制度。“桥归桥，路归路。”在现有制度下，客户在其他部门的存款并不能够成为信用卡消费透资的保证。

　　是其他部门没有将客户信息提供给信用卡部门造成的错误吗？更不是，银行并没有规定部门之间必须要互通客户数据信息，同时业务系统设计时也没有考虑部门之间的客户数据资料的共享。

　　袁龙明白是现有管理体制造成的错误，是现有业务系统设计的错误。然而，中行在温州地区商业银行中的位置又难以让他按部就班地等着从上而下的改革之光普照的那一天，他必须选择从温州中行开始改革，只有改革才有可能使温州中行在竞争当中突起，他提出了业务特色化、经营集约化、机制市场化的改革目标。

第 1 2 3 4 5 页　　　　下页：叫不叫CRM无所谓 8

相 关 文 章（共4篇)

CRM与中国银行业：理念、应用与解决方案 （2002-07-02, 中国营销传播网，作者：王广宇） 数据整合与系统流程能力: 客户区分的前提 （2002-06-10, 中国营销传播网，作者：袁道唯） 通向核心业务的互联网法则——第一银行的网上银行业务 （2001-06-20, 中国营销传播网，作者：米尔顿·科特勒） 大银行在大型资料库和市场营销方面学到了什么？ （2001-03-20, 麦肯锡高层管理论丛，作者：Ruediger Adolf、Stagcey Grant-Thompson、Wendy Harrington、March Singer）