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我为史玉柱再策划 7 上页：策划史玉柱东山再起(1) 反弹琵琶：策划收购巨人集团 收购对今天的人们来说早已耳熟能详，但在1997年，能够懂得运用收购这一杠杆的企业家凤毛鳞角。一提收购，人们立刻就会毛骨耸然地联想到这是奇耻大辱的卖身求荣。你何学林策划史玉柱东山再起，竟是让史玉柱钉在被收购的耻辱柱上？真是黄鼠狼给鸡拜年——没安好心！殊不知，在生活中，“卖身求荣”是奇耻大辱，但在商场上，类似于“卖身求荣”的被收购却是资本运作、资产重组、股份制改造和融资的一种方式，是使企业起死回生、获得更大发展的一种战略选择。 巨人面临破产倒闭的绝境，能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖，任何想通过资产抵押贷款的通道都已被堵死，而对一个经过媒体的大肆渲染已是“臭名昭著”的企业的任何一般性参股经营也已经成为不可能了。但是，“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中是无人能及的。因此，“卖身求荣”，被收购在当时是史玉柱最好的选择。 笔者为史玉柱设计了“零成本”收购方案，即收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务。收购方占51%以上的股份，史玉柱占49%以下的股份。收购之后，由收购方投入启动资金，将脱节的资金链焊接起来，重新启动新巨人。收购方用“零”成本收购的主要是巨人的品牌无形资产、史玉柱失败的教训和史玉柱这个人本身。巨人的无形资产原本值若干个亿，但在巨人倒下之后，就是负若干个亿了，通过收购又可以使负若干亿的无形资产变成正若干个亿，因为收购从收购方来讲是正面形象，收购者一下子站在了巨人的肩膀上，巨人集团原先的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。史玉柱失败的教训和史玉柱这个人本身也有同样的功效，史玉柱是失败了，但他失败的教训对收购者来说却是一笔财富。而且巨人倒下引起了极大的震动，收购巨人在1997年会引起更大的轰动效应，这从收购方的角度上讲也是一笔巨大的无形资产。这里包含着微妙的商业辩证法。后来“蓝火”购买“爱多”品牌，就没有领会这种微妙的商业辩证法，与收购巨人的做法貌合神离。“爱多”已经倒闭，简单地将自己的产品贴上“爱多”标签，只会起到负面作用，比不用还差，花钱购买这样的“品牌”是一个败笔，而收购却是站在巨人的肩膀上，在公众看来是比巨人更高明之举，因而不仅可以使巨人的无形资产照单全收，还能跃升一个台阶。 通过收购巨人集团，史玉柱获得了发展的资金，发展起来之后，按股份比例分到了钱，史玉柱如果还想单打独斗，再另起炉灶也不迟；收购方则一下子站在了巨人肩膀上，可以跃上一个新的台阶，同时又拯救了巨人品牌，使之起死回生。这是一个双赢之策。 一厢情愿：与何柏权失之交臂 1997年，笔者正任一财团资本资产运作总经理。为了给史玉柱东山再起提供支点，笔者联合何柏权收购巨人集团。笔者认为，“今日”收购“巨人”是一个可以创造商界经典和传奇的策划大手笔，史玉柱和何柏权的联姻则更是奇缘佳话。今日集团及何柏权虽有过许多经营大手笔，企业发展得也还不错，但与顶级的企业和企业家相比，在人们的心目中，今日集团及何柏权在中国的商界过去和现在都只能归入第二梯队，而要从第二梯队进入第一梯队，好比突破一个瓶颈，又如一个经常考90多分的优秀学生要考100分，是很难的，这种“边际努力”要付出的代价也是很高的。收购巨人是一次可遇而不可求的机遇，能够使“今日”突破瓶颈，迅速从第二梯队跃进到第一梯队。再说了，“今日”以食品饮料业为主业，与巨人从事的保健品在产业方向上也非常接近，收购后将巨人的不良产业统统剥离，集中力量发展它的以脑黄金为核心的保健品产业，这在产业结构上对今日也是一种补充和完善。更为微妙的是，收购后的巨人更名为“今日巨人”，象征新巨人的诞生，对原巨人无形资产的移植嫁接顺理成章，天衣无缝，并可得到提升。与花1000万元买马俊仁那子虚乌有的所谓“秘方”和1200万请麦肯锡做洋顾问（洋顾问那“咨询的味道”何柏权冷暖自知），收购巨人无疑是更为高超、也更加实在的经营大手笔。 但是，在收购问题上，史玉柱不愿意巨人集团整体被收购，他将巨人大厦项目从巨人集团分离出来，与人合作，他只出让巨人大厦项目的股份。这样做对史玉柱来说当然很合算，巨人大厦项目活了，整个巨人集团也就保住了，他出让的只是巨人集团一个项目的股权，整个巨人集团还是他的。但这是一厢情愿，是注定要失败的。现在不是你选择别人的时候，而是别人选择你。所以你要考虑的是合作方的需求点在什么地方，然后想方设法去满足他，而不是一厢情愿地按自己的如意算盘来设计。合作者感兴趣的是整体收购巨人集团，而不是要来跟你合作搞一个巨人大厦。因为70层的巨人大厦在珠海根本不可能有那么大的终端市场，1992-1993年是炒楼花炒上去的虚热，到1997年房地产热早已降温，大量楼盘积压，你光算计着需要多少钱就可以将巨人大厦盖起来，盖起来之后没有市场，卖给谁去呢？不解决市场问题，合作方就会那么傻，随便给你投钱吗？不仅如此，当“今日”有意整体收购时，史玉柱又要将巨人品牌作价若干个亿。他不知道，破产的巨人品牌价值是负数，收购后是可以重新增至若干个亿，但这是收购使其增值，要归功于收购方，哪能都算作你收购前的无形资产？这样不切实际地计算品牌无形资产，当然不可能达成交易。 另一方面，何柏权当时又陷入了笔者提出的一个论点的误区。笔者在策划方案中提到：“在收购主体的选择上，越是不知名的企业，收购价值越大”。同时笔者也指出：“当然，对名牌企业的收购主体来说，也可起到相得益彰的作用”。何柏权根据笔者的前一论点提出疑问：今日集团的知名度已经很高，收购巨人是否还有必要？何柏权陷入了笔者前一论点的误区，他没有看到今日收购巨人的高妙之处，对收购犹豫不决，加之，史玉柱又在巨人品牌无形资产上开出天价，结果，收购一事不了了之，史玉柱与何柏权失之交臂。 第 1 2 3 4 5 6 页 下页：策划史玉柱东山再起(3) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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