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营销的核心是系统管理思想
7 上页：案例的描述(1) 4、 危机的爆发 终于，市场的热度渐渐冷却了下来，批发商、经销商都不再嚷着要货了，同时连以后的要货计划都取消了，因为此时渠道已经堆积了大量的产品，梗住了他们出货的“咽喉”。此时，前面的那个疑问才找到原因：产品都堵在了批发商的仓库里！在利益的驱动下，企业忙着出货，经销商、批发商忙着进货，都在想着赚钱的事，有谁来得及仔细考虑一下货为什么到不了零售终端呢？而此时，X公司早就将局面调整了过来，他们针对A公司的政策，也相应加大了促销力度和广告力度，毕竟他们还是果冻行业的“老大”，消费者也非常认同其品牌，因此产品的周转速度很快。表现在渠道上，就是X公司的产品能很快地铺到零售终端上，并能很快地被买走。而A公司的产品在终端的走势就差了，大概也就是1：10的比例。这样就导致大量的产品压在了批发商手里。另一方面，A公司总部的设备投资也完全到位了，以前被削减的产品要货量源源不断地生产出来并按计划发给各分公司。但一切都晚了，批发商和经销商已经无法全部接收了。此时，A公司才发觉有点不妙。可是问题突然却喷涌而出：因为总部认为分公司的要货量很大，就意味着市场的急需，所以生产部门拼命赶工将产品生产出来，在时间紧急的情况下并没有对产品品质作更高的检验。当这批货大量积压时，经销商和批发商仓库里的存货大量出现果冻破裂漏水、发霉、发臭的情况，由此A公司果冻产品的危机全面爆发了。 5、 调整过程中再次出错 随着积压过程的延长，销售出去几千万元的产品几乎有1/4都出现了产品变质问题，只能做销毁处理，并给予经销商和批发商实物补偿。那段时间，A公司法律科的人员是最忙的人，基本都是处理果冻的报废问题。如果在这次危机下处理得好，凭借A公司的品牌和网络基础，果冻产品的市场地位完全可以得到恢复。可惜A公司却错过了这次最好的机会。主要有三个方面。一是在处理产品质量问题时，应该将所有的问题产品一次性报废掉，然后全新出击，减轻不良影响。但A公司却将问题产品分为两次报废，虽然避免了好产品的损失，却延误了市场的时机，也延续了不良的影响。二是A公司为了减轻损失，将前期实施的“买二送一”政策依次调整为“五送一”、“十送一”、“十五送一”，最后再来个“二送一”，政策每月一个，捉摸不定，让经销商屡感吃亏，甚至有象炒股票被套牢的感觉，打击了渠道的信心。其实在动荡的时候应该以稳定为主。三是从产品上市到调整期，A公司对果冻产品的外包装在很短的时间里连续改了两版，加上调整后的就是第三版，从而使产品的品牌形象模糊，认知度不高。 6、 调整中无法解决根本问题的困扰 经过数月的调整，A公司重新包装推出了第三版果冻产品，并设计了一个卡通形象作为品牌全新的识别元素，力图东山再起。此时果冻推广的品牌部门通过对市场的了解以及失败的教训，已经意识到果冻产品在推广中犯了不专业、不了解市场、盲目炒作的错误，如果不及时改变仍将必然失败。因此，果冻推广部门在以下几方面进行了调整，以使不利状况能得到改观。一是通过对渠道意见的调查，将新版果冻的供货价调为正常价格的85折，相当于“五送一”，并且稳定了下来，以使渠道安心；二是根据果冻市场的特点，新开发了几个果冻新口味和新品种，以提高产品的竞争力；三是改变了初期果冻大力炒作渠道的推广方式，将果冻推广的重点转向了零售终端，加强了对终端铺货的支持力度，尤其是大型超市、卖场的的现场陈列、展示以及促销，力图强化产品在终端对消费者的吸引力。经过这些改变，以及推广部门和各地分公司的紧密配合，一段时间内A公司的果冻销售有了明显的上升，并呈现出市场逐步稳定的态势。 如果这种状况能稳定地持续下去，A公司的果冻还能积蓄后劲，在市场上取得较稳定的地位，但是却始终有一些问题无法得到根本的改变，从而逐渐消磨了果冻产品的竞争力。主要表现为：一是断货的情况始终无法解决。由于果冻产品的特点是小批量、多品种，终端展示必须丰富，因此要求各品种的产品都要齐全，但当分公司要货时，总是不断出现无法按时提供所需品种的情况，丢失了大量的市场机会。不仅是产品，就连宣传品也经常出现这种情况。二是产品品种远远跟不上市场的发展，X公司的果冻品种达到了200多种，其终端展示非常丰富，很有气势；而A公司的品种仅60种左右，再加上经常缺货，所以终端陈列非常零散，无法有效吸引消费者的注意力，甚至连一些杂牌也不如。三是总部和分公司对果冻的重视程度很低，因为果冻在整体销售额中占的比例很小，因此总是无法得到足够的资源，甚至部分分公司已经放弃了对果冻产品的推广，任其自然发展。这些问题在A公司推广果冻的过程中，可以说就从来没有解决过，最终使得A公司对于果冻的推广无法达到专业的水准，连经销商也失去了信心。现在，A公司果冻的市场地位仅仅算是二流层面的普通角色，与其著名品牌的形象完全不符。 第 1 2 3 4 5 页 下页：对A公司果冻产品推广的诊断(1) 8 关于作者：
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