终端市场启动后，产品的销售前景看好，这时就有不少经销商来找戴维，要求做产品的一级经销商，而且每个经销商都说自己实力如何如何大，并邀请戴维到他们公司去考察。戴维想，到底哪个经销商好，一时也难以判断，只有真正运作起来，才能看出经销商的商誉和实力。

　　那么如何才能通过真正的市场运作来判断一个经销商的商誉和实力呢？当时，戴维想了一个策略，要做戴维产品的一级经销商，没问题，但必须先从二级经销商做起。如果做得好，再从中挑选一位“升级”为一级经销商。有些自称比较大的经销商，马上就不高兴了，哪个企业不是找我做一级？戴维，你开什么玩笑？　

　　实际上，戴维哪是在开玩笑，他是有意这么做的，这是戴维投下的一块“试金石”，借此先淘汰一些“店大欺客”的经销商。根据以前的教训，戴维知道，这些所谓的大经销商并不是戴维企业理想的经销商。对于一个中小厂家来说，这些经销商是很难管理的，只会给市场的健康秩序造成隐患。这不，从一开始就表现出来了吗？

　　淘汰了这些所谓的大经销商后，戴维挑选了几个不大不小的经销商做二级经销商，制定好销售政策，并划分好各自的经销区域。大家试运作一段时间，平等竞争，“赛马”而不“相马”。一段时间后，谁的销量大，谁最遵守公司的销售政策，谁对零售终端的服务好，经综合考核后，从中挑选一个最好的经销商进行“升级”，“升级”为一级经销商。

　　同时，戴维也预留了属于一级经销商的差价利润，谁最后“升级”为一级经销商，预留的利润就一分不少地返还给谁。

　　被选择做二级经销商的也愿意，如果有机会“升级”为一级，那么只需从厂家手中接管现成的网络和市场，这是一个已做好的“蛋糕”摆在那里。如果不能升级为一级，还有自己的经销区域可以做。大家都平等竞争，谁也没话讲。

　　通过对经销商三个月的考核，从中挑选了一位综合评分最高的经销商进行了“升级”，“升级”为一级经销商，大家也心服口服。

　　同时，戴维把预留的属于一级经销商的差价利润，一分不少地返还给了这位经销商，经销商也从厂家手中把已建成的网络和市场接管了过来。

　　后来，戴维的倒过来做渠道的“套路”，就形成了公司营造有利态势从而掌握主动权的模式之一。公司的销售老总还为这套模式取了一个名字叫“BOT模式”，意思是，由厂家从启动终端入手，把终端网络建设好，再运行一段时间，然后再移交给经销商。

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