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立白：蓄势腾飞 7 上页：独树一帜的营销(1) 窜货是最困扰洗衣粉厂商的烦事，而立白在管理窜货方面也有着非常鲜明的一套方法。陈凯旋在日本调查时发现了“商会”这一新鲜的事物，于是在立白也成立了“立白商会”。所谓商会就是以专销商为主体，把每个大区域的经销商纳入商会中，大家互换有无，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西。由于经常联系，自然谁也不好意思冲货，再加上互相流通，实际上是促进了双方的销售，自然冲货现象也就很少发生。当然立白对窜货控制手段相当严厉，一旦发现窜货现象，立刻停止其经销资格。面对立白丰厚的利润，经销商也不会为了短期利益铤而走险。 给经销商返以异常丰厚的利润，并施之以情感营销，与经销商建立长期的合作关系，使他们感到不与立白合作是重大的损失，这就是立白选择经销商与控制经销商的利器。每到年底，立白会邀请代理商双飞广州，并在广州逗留几日，所有费用由立白承担。这些终年大门不出一步的经销商来到广州受到热情款待，对立白自然情有独终。 在销售上，立白走的是一条与国内企业不同的道路。定位上，避免如火如荼的价格战；分销上，深入市场终端的攻坚战；管理上，联合经销队伍的统一战。总之，立白的成功给了很多与其类似的中小企业很多启示： 狠抓渠道。立白认为，以中国目前的现实来看，尤其是消费品，很大程度上，市场的掌控权还是在经销商手上。除非有外资公司如宝洁一样的实力，就中小企业来说，以经销商为主还是很正确的。因此，在市场操作上，立白不强调终端，终端应该是客户做的，企业没有时间和精力去完成这么浩大的工程。企业是经销商的辅助力量，把经销商抓住了，就是把终端抓住了。而中小企业耗资巨大的搞终端工程，不仅费钱费力，往往还要承担很大的风险。事实上，娃哈哈的经验也与立白惊人的一致：抓住经销商就是抓住渠道和终端。 稳打稳扎。和很多企业的发展不同，立白的扩张以稳健而见长。由于产品的价格高，立白一般集中在经济条件好的地区销售，立白先在两广扎下根基，再往内陆发展，现在西北、山东等地发展势头很猛。等全国布点完成，就向那些十分难做的区域做突破。如今年立白先后进入了北京、上海这些做难进入的地区。而在城市市场，立白根据销售态势的变化，主动与大卖场合作，如沃而玛、家乐福等，将产品迅速打入超市，于消费者面前树立企业形象招牌。立白的经验就是稳定一个，发展一个，再稳定一个，再拓展一个，显得不急不燥，不搞噭头。 缩小销区。立白的市场之所以做的这么扎实，是和经销商的选择密切相关的。和很多洗衣粉企业的大销区销售方法不同，立白的经销商则是以县为单位。比如在四川，立白就有100多个经销商，这些经销商又分成三个三分之一，其中一个月销量一车的有三分之一，两车的三分之一，三车的三分之一，如此一来，一个四川省，立白一年的销售额就可以达到一个多亿。把经销商细分到县级的最大好处在于省去了企业做深度分销的巨大压力。由于每个经销商的销售范围很窄，为完成销量，就必须把每个有限的销区做深做透，自然铺货率相当的高。而立白之所以敢这么做，在很大程度上是其商会制度有效的控制了窜货这一隐形炸弹的出现。 落实管理。立白在管理上切实做到“小事当大事做，大事当小事做”。一般公司下达一个政策，就会有人跟进这个政策的落实，还有人对过程随时进行抽查。比如工作上的表格，很多企业都流于形式，但立白则跟踪到位，对造假者处罚也很严格。对细节的管理到位，也在一定程度上保证了销售的落实。而对于像在九运会期间搞的经销商、业务员竞赛活动，立白则把庞大繁琐的事情细分到一个步骤、一个人、一个环节上，显得有条不紊。这对于正在发展的中小企业来讲，是很值得学习的。 第 1 2 3 4 5 6 页 下页：急需跨越的门槛(1) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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