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帕勒、伊莱克斯、松下、ＬＧ、西门子对话 跨国家电巨头中国化策略 7 上页：跨国家电巨头中国布局 罗清启：中国是一个转型当中的市场，跨国公司在中国投资策略在一段时间内是试探性的。加入ＷＴＯ以后，跨国公司的政策发生了一些变化。一些非家电企业的跨国公司正把亚太地区的总部由香港转移向上海或者北京，我们这４家跨国公司有没有调整的打算？中国市场决策过程的本土化能否真正实现？ 刘小明：伊莱克斯历来主张谁决定谁负责或者谁负责谁决定，在中国本土市场的决策权一开始就基本上是由中国公司决定的。作为全球性家电公司，要实行全球的质量标准，全球的技术标准，伊莱克斯在这个前提下实现快速的本土化决策。我从百事可乐来到伊莱克斯的第一个要求，就是我们在中国所有的决定能够在本土迅速做出，真正实现谁负责谁决定。伊莱克斯很重视本土化的决策，所以也很快同意这个要求。这几年伊莱克斯中国公司甚至把决策权更进一步下放，不仅仅是在中国公司总部决策，而且在各个分公司、各个不同的产品线，谁负责谁决定，真正实现了决策人负责，负责人真正有决定权。 张仲文：由于日本泡沫经济的影响，包括松下在内的许多日本企业陷入危机，从1947年以来到上个世纪末松下从来没有亏损过，但是上个年度松下出现了亏损。在这种情况下，新任的社长提出来破坏和创生。破坏就是要打破不适应经济全球化和ＩＴ化以后原有的体制，原有的经营模式。在这种情况下，进行变革，就是要革新，要创新。在创新当中，除了保持经营理念，其它的都要随着时代和环境的变化而变化。现在全球化是跨国公司取胜的必要因素和条件，对松下而言，而全球化在中国取胜是全球取胜的关键。松下有四个海外本部，中国东亚本部包括了韩国、蒙古和中国的台湾、香港地区，本部已经搬到中国来了。同时，松下在中国成立了三个研发公司，一个在北京的中关村，的以ＩＶ为主的；一个在苏州的新加坡工业园区，以白色家电为主的；还有一个在上海，与ＮＥＣ、华为合作，以移动电话为主，松下正在实行一个大的战略调整， 李相勋：如果经营环节在中国或者美国进行，但是决定权还在韩国总公司的话，就不叫做全球化。真正的全球化应该是中国所发生的事情由中国负责。ＬＧ成立中国有限公司，负责中国的投资和经营，ＬＧ派遣集团会长团成员之一的会长负责，他完全独立做决定，处理在中国境内所发生的事情，这样ＬＧ可以实现真正本土化的经营。 陆思柯：我们设立两个工厂，这两个工厂建在中国，第一时间为中国市场提供产品和服务。尽管我们也有一些出口，但是主要生产能力是为中国设计的。除此以外，我们在工厂的设计、研发等方面都是按照中国市场最终需求进行展开的。 第 1 2 3 4 5 页 下页：在中国营销成功的秘密 8 关于作者： 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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