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帕勒、伊莱克斯、松下、ＬＧ、西门子对话 跨国家电巨头中国化策略 近年来，中国家电市场快速发展, 中国已成为全球最大的家电产品生产大国和消费大国。目前,世界上著名的跨国家电巨头都已纷纷加大在中国市场的投资,并一改20世纪80年代刚进入中国市场时的跨国霸气,开始针对中国市场研究中国消费者喜欢的产品, 并希望通过本土化找到新的利润源泉。然而，面对发展起来的中国家电企业的竞争，尤其是中国家电业激烈的价格战，跨国家电巨头的本土化过程并不会一帆风顺，他们会做出怎样的选择?如何处理好品牌和价格之间的关系? 跨国公司在中国本土化的策略对中国家电企业有什么样的启示?为此，中国家电协会特邀伊莱克斯、松下、LG、西门子四大家电巨头以及帕勒咨询公司会聚京城，共同探讨跨国家电企业的本土化策略。 嘉宾： 伊莱克斯中国公司总裁 刘小明 松下电器中国有限公司副董事长 张仲文 韩国ＬＧ电子驻华总部ＣＰＯ 李相勋 西门子家电中国区副总裁 陆思轲 主持人： 帕勒咨询公司董事 罗清启 罗清启：与本土企业比较，跨国公司的投资策略、布局发展做的非常冷静，更讲究科学性。首先请总裁们介绍一下，在这十年到二十年之间，在中国市场的投资模式和投资布局。 刘小明：从地理位置上来讲，伊莱克斯从长沙起步，随后迅速发展到杭州、南京，现在天津和上海都有工厂，天津和上海生产伊莱克斯冰箱用压缩机，长沙生产冰箱和洗衣机，南京生产空调，应该说在短短五年左右的时间里迅速完成整个市场导入期。伊莱克斯进入中国之初，与一般的家电跨国企业的情况不太一样。那时，伊莱克斯这个品牌在中国基本上鲜为人知，消费者觉得伊莱克斯这个名字比较长、难记，经常把名字念成伊拉克，引起很大的困难。然而经过品牌重新定位，伊莱克斯迅速为中国消费者认可，并取得了很好的成绩。 张仲文：松下电器进入中国，可以说与中国的改革开放同龄。中国实行改革开放，松下电器作为日本最大电器制造商率先进入中国。松下电器在中国发展分为三个阶段，第一个阶段是从１９７９年开始进入到早期的技术引进阶段，松下在中国改革开放初期先后十几年引进将近１８０条生产线，规模很大；第二阶段从上个世纪８０年代中期进入制造业的合资与合作，以制造业为主在中国布局了４１家制造企业，这４１家制造企业绝大部分是合资企业；第三阶段是变革阶段，随着中国改革开放的深入，特别是在中国入世前后，松下由制造业进入到开发、制造，并渗透到流通领域。这些领域一共有５０家企业，明年预计可能达到５２家，一共有四万多名员工。去年松下在中国的销售额近２５０亿，松下在中国的事业绝大部分都是盈利的。目前松下正在调整布局，关掉日本或美国的生产企业，并向中国转移。 李相勋：1993年的时候，ＬＧ就在考虑中国市场在全球市场里面所占的重要性，并制定了中国战略。当时ＬＧ从中国北部开始投资，投资了一两个合资企业之后，ＬＧ发现，真正的本土化经营，首先要做的就是策略的本土化。为此，从1993年开始ＬＧ设立投资公司，就是现在ＬＧ电子中国有限公司，总管在中国市场，由它进行中国国内的投资。此后，ＬＧ陆续设立大概１４家左右的合资企业，七个分公司和七个售后服务中心，还有各地的设计中心。另外为了适应未来的国际环境变化，ＬＧ将于十月份在北京成立一家面向全世界的科研中心，ＬＧ认为不仅仅要生产本土化，人才化本土化，策略本土化，科到研研发也要本土化，这是我们努力的目标。 陆思轲：西门子家用电器在中国起始于1994年筹建无锡的洗衣机厂，一年以后西门子开始筹建冰箱厂，一直到现在这两个厂产的洗衣机和冰箱，都很受市场欢迎。也许我们发展不是那么快，但是我们坚持不懈地走得长期发展的策略，我们追求的也是长期的回报，尤其在中国市场。到现在为止，西门子家电在中国投资为１３亿人民币，西门子还将以这样的方式和策略在中国寻求长期的发展。很多人都问为什么我们现在仅仅只有两个产品，一个是洗衣机，一个是冰箱，为什么没有其它的东西，我们策略一贯都是做我们能够做得最好的东西。我们希望我们做得每一样产品都在市场上能够具备技术领先的优势，因此我们要么不做，做起来我们希望能够把它做得很好。同时，我们会有新的产品，我们会有新的投资，我们也会有新的发展，在中国市场长期发展是我们的一个策略。 第 1 2 3 4 5 页 下页：决策过程的中国本土化能否真正实现 8 关于作者： 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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