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帕勒、伊莱克斯、松下、ＬＧ、西门子对话 跨国家电巨头中国化策略 7 上页：决策过程的中国本土化能否真正实现 罗清启：在中国发展，松下比较早，ＬＧ、西门子也有很长时间了，但是伊莱克斯进入中国市场还是比较短的，这几年发展速度非常快，引起市场非常大的关注，品牌做的很成功，有什么秘密？中国加入ＷＴＯ以后跨国公司的品牌策略如何调整？ 刘小明：伊莱克斯中国整个发展绝对没有任何秘密，如果说有秘密的话，就是我们的经营理念和其它公司略有不同。伊莱克斯主张不卖产品，伊莱克斯不是卖冰箱的，也不是卖洗衣机，更不是卖空调，如果简单去卖产品，在中国市场是没有任何竞争优势的，我们希望做到的是，伊莱克斯在中国卖的是用户满意，用户只有真正满意了，营销才可以成功。从这个观点出发，产品设计开发、营销到最后的服务，完全围绕这个中心思想运作，这就创造了关系营销，在中国叫做亲情营销。我每卖出一个产品，我的目的不仅仅是提供一个产品，而是是跟用户建立一个长期的可持续的关系，希望这个用户在买了我们的冰箱后，还会买我们的空调、洗衣机，会向他的亲戚朋友介绍伊莱克斯的品牌和伊莱克斯的服务。从这个角度来讲，伊莱克斯彻底打破传统以产品为基准的营销概念。用户满意我们同时还提出客户满意，即经销商的满意，做伊莱克斯的经销商，如果回报低于行业水平，我认为他是不能满意的，也是我们不愿意看到的。 张仲文：松下电器的经营理念中，有一条叫顾客导向。对于营销，我们有一句话告诉营销人员，营销第一是销售理念，第二个是销售自我，第三才是销售商品。这里边很重要的问题是如何做到让不同消费层次的顾客得到满意，这是一个基本点。松下原来决策开发不在中国，只是把制造拿到中国。现在我们开始变化，第一个就是把研发做到本土化，因为开发是龙头。在中国微波炉的例子对松下内部影响比较大。原来规模比较小，只生产几十万台，现在在上海可以做到几百万台，价位可以做到３９８元到２４８０元，四大类，大概１６个品种。这样做低价位出来了，高价位继续增长，高的和低的没有矛盾，原因就是中国的市场需求有多种层次，农村、城市，南方、北方。如果不把开发放到这边是没有办法的。 李相勋：推广品牌或者是品牌的形象，这个问题其实是整体性的、综合性的。企业的文化以及在社会上扮演的角色等，都要整体发挥作用才能树立品牌真正的形象。企业文化方面我们一开始说了要成为成功的中国企业，而不是成为在一家在中国取得成功的外国企业，这个概念我觉得很重要，我觉得要做一个真正的中国企业的关键因素就是为这个国家、社会、人民作出贡献，这样才是真正的中国企业。 陆思柯：西门子的策略一直没有改变过，就是我们要做中高档的品牌。对于消费者来讲，对西门子的品牌有一个期望，我们不能让他们失望。当我们谈到消费者满意的时候，本质上任何一个企业都在经营着这个东西，你可以是比较低的价格，消费者比较满意，也可能是比较好的设计，比较好的服务等等。我们希望在使用我们产品的过程当中，消费者首先获得差别的满意，再来看其它方面的满意。一个国际品牌，很容易受到的一种诱惑就是打上这个品牌，然后在这个市场上低价倾销这个产品，这样会卖非常大的量。但是对我们来讲，这不是西门子要采取的定位的方式，因为我们认识到我们的消费者不希望看到西门子是这样的。 第 1 2 3 4 5 页 下页：在中国的品牌发展计划 8 关于作者： 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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