KEN：大老张，能讲一下管理K/A店与管理普通零售店有什么具体的差别吗？

　　大老张：（略加思索）从本质上讲，应该是没有太大的差异的。不过，重点客户管理更讲求的是……计划、组织、领导和控制。

　　小刘：计划、组织、领导和控制？听起来很耳熟啊！

　　大老张：（想了一下，笑）对，是《管理学》中管理的4个基本环节，难怪讲出来时也挺顺口的。具体讲，管理重点客户，我们必须制定出客户的业务发展计划，并不断地调整回顾。这其中包括什么促销计划、费用投入计划、新产品推出计划等等。组织嘛，就是围绕这些计划而进行的配合：人员配合、物流配合等等。重点客户的发展变化是相对较快的，因此组织这一块工作会碰到很多的问题。领导，这就比较容易理解了。和K/A店打交道，我觉得应该是一个非常主动的过程，缺乏了主动常常会产生很多问题。对于这一点，我认为“与其让他来找你的麻烦，不如你去找他的麻烦”（笑）。控制，也有很多：费用控制、信用控制、回款、店内零售表现等等。总的来说，管理K/A店需要懂的东西更多，压力更大。

　　KEN：薪水也更多（笑）。

　　大老张：（笑）K/A经理确实是一个很有前景的职业。

　　KEN：能讲一下K/A经理的主要职责吗？

　　大老张：应该就是上面说的这些吧。归纳一下就是：

　　1．制定重点客户的业务发展策略与计划；

　　2．实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化；

　　3．执行新产品推广计划、促销计划；

　　4．管理销售费用；

　　5．负责回款；

　　6．了解客户业务信息和竞品信息；

　　7．发展个人与团队。

　　大老张：我有个朋友在一家民营企业，也是做K/A经理的。最近常到我这儿来坐，一直向我叹苦经：K/A不好搞。开始我还不知道，以为是超市出了问题或者销量指标太高什么的；后来才知道，不是因为他搞不定K/A，而是因为他搞不定他的下属……　

　　小刘：为什么？有这样的事？

　　大老张：是啊！事情是这样：他是总部的K/A经理。他们公司一共有8个大区，每个大区各设一个K/A主管。因为前期公司的整个K/A管理系统还没理顺，总经理就叫他自己先琢磨一下。平时就叫他负责K/A店的全国合同谈判、协调K/A店什么的。这倒还不是问题。问题出在：

　　1．有关K/A一块促销费用的使用权没从大区那里收上来。

　　2．他对自己的手下——区域K/A主管只有50%的考核权。另外还有50%的考核权在大区经理手里。很多时候，他想做点事，其实也只是一些很平常的K/A管理方面的事，还得先和大区经理商量商量。反正一句话，他觉得做得挺窝囊的，业绩难以评估，个人价值也得不到体现。

　　小刘：这是有点问题啊。一是一个人有两个领导，不便管理。二是职责权力不明确，难有作为。

　　KEN：不错啊，士别三日当刮目相看了。

　　小刘：嘻嘻。是领导调教有方啊！

　　大老张：呵呵，其实，我朋友的事倒让我想到了一个问题，为什么国内企业不太重视K/A管理？我一直在考虑这个问题。这些天我也总结出了几点原因：

　　一是各地的零售业态发展很不均衡。这种不均衡导致了有些公司对设立K/A部门存在疑问。特别是一些做大流通产品如食品、饮料的公司。因为这些公司的主要销量还是在传统渠道上，所以本身就缺乏对现代渠道、对K/A管理的重视。加上现代渠道的运作费用本来就很高昂，现在又要拉出一支人马来做K/A，通常就会有些犹豫不绝。而且，像有些落后的省份，本来就没几个大零售店，所以这些公司就常常会在“要不要设立K/A部门”这一问题上迟疑。

　　二是包括制造商、经销商、零售商在内的整个物流配送系统相对落后。这种落后导致了K/A管理系统的运作效率大打折扣。K/A管理中有一点很讲究的，就是“零售店内的货架表现”。通俗地讲，就是店里的产品库存要足、货架要丰满、陈列要到位，这样，产品的销量才会好。但现在的情况是，很多经销商、或者厂家本身的物流配送系统很差，动不动就缺货、断货。这样一来，你再好的K/A管理系统也没用！当然，造成零售店内缺货、断货的原因是很多的，其中也不乏零售商本身库存管理、配送中心做得很差这种原因。我曾看到过一篇有关沃尔玛的文章，让我深深地感到了我们与世界先进水平的差距：

　　沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出定单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。

　　三是制造商的管理理念普遍落后。和零售商相比，制造商的管理理念明显落后，而且其间的距离还有越来越大的趋势。我看到许多公司设了K/A部门，但一直还没有从传统的销售组织架构中脱离出来。像我朋友那样的K/A部门就是一个最好的例子。

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