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小企业的购并发展之路 7 上页：购并发展方法论(2) 企业购并的复杂性在于不是简单的感情问题，不是双方人员并到一起办公就解决一切问题，对“1+1>2”的期望也不能替代周详的评估、认证、整合、调整、提升这些阶段。其操作需要建立在清晰认识双方的资源优势，仔细评估双方的资产价值，就长期发展达成共识的基础上。 如果演变成大企业的全资公司，意味着小企业的股东权益将发生很大的变化，可能从大企业处获得股权的重新分配，或者获得现金来完成股权交割。权益计算牵涉双方长期利益是复杂的过程，特别是小企业往往缺少资料来明确评估其品牌价值或市场潜质。 另外的方式是重组出新的企业。对小企业来讲，可能是全盘并入，把所有的资产、市场、人员都并入到新的企业中；大企业方面则只会拨出一部分资产、或人员并入到新的企业中。新企业的权益分配、经营管理等等同样是复杂的规划过程。 完成这些价值评估和权益分配方案，是企业购并的基础，也是双方合作最为脆弱的阶段。大家的利益正需要在这个过程中进行重新分配，一切都便得十分敏感，对未来的描述可以左右利益的天平。 购并后的资源注入 大企业有大企业的优势，小企业有小企业的特点。大小企业的文化上差异是很大的，其购并操作远比同等量级的企业间所进行的购并要复杂得多，任何企业购并最大的风险因素在于文化上的整合，包括公司里非正式组织的整合。 因此，大小企业的购并所必须首先面对的就是文化整合的阵痛。消除这些阵痛，首先要理解彼此的文化差异，通过共同规划发展愿景，来建立融合的关系，消除文化障碍。这些深层次的文化整合，远不是通过一两次集体活动就能完成的，需要长期的交流。 在战略规划方面，大企业应该是比较有经验的，更要带领小企业的往更高的方向上发展，使小企业的业主和员工都能感受到购并所带来的积极意义。特别是双方都在发展之中，购并的结果仍然是强强联合，大家所发挥的是自己的比较优势。 小企业的发展瓶颈主要表现在资源不足，大企业需要利用自身的资源优势来帮助其发展。特别在人力资源、技术资源、资金资源上有足够的投入，使购并后的企业能稳定发展。 购并后的战略操作 购并是重大的战略行为，其影响自然是长期而深远的。经过资源的重新整合，从大企业获得发展的支持，合并后的企业应该能保持原来小企业作业效率高、经营灵活、对市场敏锐的特点，并利用大企业的优势获得更大的市场竞争力。 购并行为中，一件更为中常要的事是在购并的同时完成企业发展的战略思考，包括从战略发展的角度来安排整个购并操作，进行战略研究、战略规划和战略管理。购并的谈判、规划、执行都要以双方共同定义的战略目标为基点。 在战略研究方面，特别要关注购并双方内在的环境因素、形成互补的资源、企业文化上的差异；购并的过程本身也不是简单地进行人员合并、资产变更、更换新的指挥系统，也要进行战略规划，由长期的发展目标；在战略管理方面，对双方股东、董事会、员工都要授予相应的权力，来监督购并的过程，保证到相关利益人的权益。 企业购并的本身就必须体现出发展上的战略意义，要能从购并中建立起具有竞争力和持续发展的力新企业。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： Chaucerwang@21c.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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