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医药保健品销售经理手册（上） 7 上页：重新规划自己(2) 2.1 组织创造销售力 许多制药企业及药品经营单位，在整体市场营销的推进过程中，管理都非常到位，营业收入相对也很高却总是在想，人家企业能够有亿元数亿营业收入，而我们不行呢？其它不是您不能，很有可能问题就是出在营销组织上，我们不防检讨一下自己，再分析目标对象，惊人地发现，自己才一支队伍，十来个人，七八条枪，而目标对队却在全国行成了数千人的行销队伍，当年三株公司单产品“三株口服液”为什么能够年营业收入做到80个亿，合并报表，扣除各行销子公司的销售费用总部收入还有23.3亿元，这就是组织的力量，他们的组织已经延伸到每一个乡镇，因此组织的力是无限的，它始终蕴藏着力量，一旦市场成熟就会暴发性成长。 当然组织的建设，不是说建就能建的，企业经营中有很多的因素，要根据企业、产品、市场及资金状况，充分考虑逐步建立。 组织模式（结构），从教科本中我们可以看到现行的四种类型，职能结构，分部结构，地区结构和矩陈结构，我们分别进行结构分析，从中选择适合自己企业的结构。 2.1.1 职能结构 职能结构是组织结构中较常见的模式之一。这种结构将企业活动按相同的职能组合在一起，采用这种组织结构的一般是中、小型企业，或者是仅生产一种至几种产品的企业。这组织形式最适合稳定的工作环境，企业使用的技术常规化，企业各部门相对比较独立，企业通过纵向分极层次实施控制。 在这结构中，员工的主要任务是实现各自职能部门的工作目标。企业各部门根据本身的资源成本，制定出本职能部门的计划和预算。 下面的图显示的是一个典型的按职能划分的组织图。  2.1.2 分部结构 2.1.2.1 涵义 这种结构的主要特点是，企业根据其产品、服务、产品组合或计划项目作为划分部门的基础，企业的分部是根据企业的产出来划分的。因此，一个生产七种截然不同的产品的企业可以为每一种产品设立一个下属分部。按产品类别的组织结构是分部结构的例子之一。 在产品分部结构中，每个分部在其工作层次（除产品以外）都有自己的专门职能（如财务、营销和人事）。每个产品分部都以营销为主追求自己的目标，销售经理直接为总部而承担单产品的市场拓展的销售工作，因此职能部门间可达到高度的协调。 产品分部结构大大提高了企业的灵活性，并增强了企业适应竞争环境变化的能力。在产品分部结构中，由于权力下放，决策也是分权化的。 现在许多药厂往往还采用职能结构，然后，产品的多样化及市场的竞争越来越激烈，一些制药公司转向产品分部结构。  2.1.2.2 优点 ●它适合在变化迅速和不稳定环境中经营的企业。 ●它确保企业的各个分部专注于某一个业务领域，这样它们的绩效可以作为独立的企业单位来评估。 ●使分部职能更具协调化。 ●由于产品单位独立作业，企业能够较容易放弃效益差的分部或增加新产品。 ●作业决策分权化，从而使高层管理者有更多时间处理战略问题。 ●它使基层管理人员（如分部经理）进一步增强综合管理能力。 2.1.2.3 缺点 ●它可能导致不同产品线之间的协调和信息沟通不畅。 ●分部之间可能会因资源问题发生冲突。 ●产品分部间的内部交易可能会发生问题。 ●产品分部结构可能会增加企业成本，因为它消除了职能结构所享有的规模经济（例如分部间管理职能重叠）。 2.1.3 地区结构 地区结构根据地区分布来划分企业活动，主要以营销职能形成地区结构模式，许多企业都以办事处的形式派往到各分部，分部的划分可以大区（如华东、华北等）来划分，也可以省级来划分，目的是贴近市场便于产品、推广及管理。 产品分部结构中的许多优点和缺点也是地区结构的优缺点。但是，后者还有下列特点：地区结构给各地消费者和客户提供了更好的服务，因为公司可以利用顾客需要、劳动力市场、运输路线等区域知识，同时能够满足地区分布广泛的市场的需要。其主要缺点是，地区分部之间可能会因为稀缺资源如何优先分配问题发生冲突。也会出现区域间的大规模冲货。 2.1.4 矩阵结构 这是一个较近发展起来的组织结构是矩阵结构，这一结构揉合了上述几种结构的形式，尤以职能和产品结构相结合的情况较常见。如果一个国外大公司（如杜邦公司）采用这种模式收效很好，企业的活动是多中心的，需要同时强调产品和职能，那么该企业就需要采用矩阵结构。 下图所示矩阵结构  矩阵结构的独特之处是，一些雇员要向两个上级汇报，看上去与传统的管理原则相悖。例如，雇员X属于财务部，他既要向B项目经理汇报，最终又要向财务经理汇报。雇员Y要向A项目经理汇报，还要向营销经理汇报。这种情况可能会形成冲突压力，需待解决，而矩阵结构中的人往往花费很多时间来开会。但在国内最好不要轻举采用该结构，原因是国人的文化背景特点，以及职业化程度的不规模，往往会导致失败。（已有亲身经历失败的案例）。 选择适用的结构时应考虑的因素 根据科尔（Cole）（1986年）的观点，在设计适当的结构之前，管理者应弄清一些基本问题，如： ●什么是分工的最佳基础？根据职能、产品还是地区？ ●专业化分工的程度有多高？ ●各项任务与其他任务之间的关系应如何决定？ ●决策应该集权化还是分权化？ ●应容许个人有多大自主权？ ●各项程序的标准化程度应有多高？ ●不同专业分工之间实现协调和结合的最佳方式是什么？ 对上述问题每个企业都会有各自的答案，这些答案为企业设计组织结构指明了机会与限制因素。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 页 下页：用心规划、用心管理(2) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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