2.5.2　作业控制

　　这类控制涉及的是企业用来把资源转化为产品或服务的过程。作业控制可以有三种形式：

　　1、初步控制。这种控制针对的是企业从环境中获得的资源。它试图在这些资源进入企业之前对其质量和数量进行监控。

　　2、现场控制。这种控制的目的是确保在转化过程中达到产品或服务的质量和数量要求。这种作业控制十分依馈过程。

　　3、事后控制。这种控制针对的是企业的产出。转化过程完成之后，它能为管理者提供制定未来计划的信息。

　　2.5.3　财务控制

　　这类控制指的是企业对流入企业、由企业持有和流出企业的财务资源进行控制。可用于财务控制的手段有若干个，它们包括预算、营销财务审计和财务报表。下面我们讨论这些手段：

　　1、预算。工作小组、部门、分部和整个企业一般都要编制预算。时间跨度通常是一年，但也可使用更短时间。预算通常用财务术语表示，但也可用产量、时间等表示。

　　2、营销财务审计。审计是对企业会计和财务程序的独立评估。审计可以是外部的或是内部的。外部审计是由不是本企业雇员的专家进行财务评估。内部审计财由企业雇员来做。内部审计的目的与外部审计一样，也是为了验证财务和会计程序的精确性。内部审计还要检查这些程序是否高效和合适。

　　3、财务报表。一份财务报告是一个企业的财务状况某一方面的概要情况，报表包含的信息可用于计算重要的财务比率。

　　2.5.4　控制过程的步骤

　　在控制系统的实施过程中，采取控制过程的步骤是必要的，这一步骤可根据您自己的设想、分片、分阶段分事项，不管怎样只要您自己觉得实施是个计划控制系统跟进是必须时你就可采取如下步骤这样会使你计划顺利实施。

　　2.5.4.1　建立标准

　　控制程序的第一步是建立标准。一个控制标准将会用作与绩效比较的指标，如每周制造三辆定做的汽车。标准必须合量，并且与企业目标一致。识别绩效指标有赖于建立标准，这些指标为企业活动是否有效地控制提供信息。

　　2.5.4.2　衡量绩效

　　控制过程的第二步是衡量绩效，例如：一个雇员工作的精确性如何、部件失灵率等等。绩效的衡量对多数企业来说是一个不断进行的活动，它必须是有意义的，这意味着应衡量那些值得衡量的事项，但在实务上，很难做到。

　　2.5.4.3　把绩效与标准相比较

　　控制过程的第三步是把绩效与既定标准相比较。何时进行这种比较取决于多种因素，包括被控活动的重要性和复杂性。对较长期和较高层次的标准，年度比较也许是合适的。在其他情况下，必须进行更频密的比较。

　　2.5.4.4　考虑采取纠正行动

　　控制过程的最后一步是决定是否有必要采取纠正行动。这决策需要管理人员具备分析和诊断的技能。当绩效与标准进行比较之后，可以采取若干种行动。

　　●可以决定不做任何事情或维持现状。这里绩效与标准实质上相一致。

　　●如果标准一开始就定得太高或太低，就必须更改既定的标准。另外，标准一开始可能完全合适，但需要随着形势的变化而调整。

　　●如果偏差很大，就必须采取纠正行动。这里可包括若干种选择。

　　2.5.4.5　内部控制系统的特征

　　要控制系统有效，必须使公司各层人员理解和接受该系统，特别是属下的销售推广人员，认同控制系统对实现营销目标作出贡献。不要让人们视内部控制系统成为增加限制或官司僚压制的系统。

　　因此我们在建立内部控制系统必须充分考虑到系统的可执行性

　　1、简单易懂。有效的控制系统应当由简单易懂的程序组成，任何负有控制责任的人员都能够管理这些程序。企业人员必须理解控制的理由，控制的目的是什么以及它们对实现公司战略可以有哪些贡献。如果控制系统太复杂，人们则可能被置之不理或找寻捷径加以回避或误解其含意。

　　2、与计划过程相结合。有效的控制与计划相联系。联系越明显和越恰当，控制系统就越有效。将计划与控制联系在一起的最佳办法是在制定计划时就考虑控制问题。也就是说，在计划过程中确立目标的同时，也制定出具体的标准，这些标准将反映计划实现的情况。

　　3、合算。企业必须不断监控和评估控制系统，以确定管理这些系统的全部费用。企业要把这些费用与控制系统产生的效益相比较。

　　4、灵活。控制系统应当有足够的灵活性以适应变化。控制系统应适当地规定其不适用的情况。这些不适用情况不应用以回避或隐瞒问题或找寻捷径。但不适用的情况过多则表明该系统不灵活。

　　5、经管责任。每一种控制都必须有专人或专门的组织负责监控和管理，这些人应当了解自己的责任，以及他们的责任与那些受控制的同僚相联系。

　　6、全面。控制系统必须反映下列若干方面：企业的复杂性、市场环境的分变、销售形式的销售、推广的范围、品种的搭配、受控制程序的种类。许多控制系统之所以失败，是因为它们涉及的范围过窄，并且缺乏对市场营销实战的理解。

　　7、准确。建立在不准确信息基础上的决策是不好的决策。可是实际上，许多销售经理依照不准确的信息制定重要决策，其结果是不适当的管理行动和资源的浪费。

　　8、及时。及时指的是控制系统根据需要随时提供信息的能力。环境不确定因素和不稳定，销售经理就截止需要经常获得信息和经常评估，以至及时作出反映。

　　9、动态。控制系统应当是动态的，以适应不断或经常变化的技术和过程、市场推进程序、市场竞争势态或其他足以令控制系统过时的因素。有些控制系统可以永远不变，而其他一些系统则需要作经常和重大适时适事进行变革。

　　10、客观。控制系统应尽可以提供客观的信息。客观信息比主观信息更有用，能更好地指导管理行动。

　　11、处理问题。内部控制系统经常会发生问题或失误。原因出在技术、过程、程序、人员的变化或人们故意绕过内部控制系统。如果内部控制系统未能正确使用，反而会给一线市场销售人员造成无形的压力、阻碍市场的推进。

　　12、自我监察/早期警报。内部控制系统应能自我监察。有些系统能自动地进行自我监察，而有些则需要阶段性检查。如果公司要维持这一系统并在必要时对其进行调整，那么对系统进行定期检查是十分重要的。内部控制系统越重要，开发及早发现问题的有效技术也就越重要。如有可能，内中控制系统应有自动提供警报的机制，而不是依赖检查或审计。

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