2.2　工具组合创造销售力

　　2.3　计划是销售力的核动力

　　2.4　执行是销售力的动力源

　　2.4.1　营销执行力

　　菲利普·科特勒提出营销的执行是营销计划转化为行动和任务的部署过程，并保证这种任务的完成，以实现营销计划所制订的目标。

　　而保证完成和实现目标的基础应是销售经理推动这个营销活动过程的执行力度。

　　那么销售经理如何做到强有力的执行呢？

　　1、首先理清层级的组织管理的关系，作为管理你所要抓人的是那一个层面，必须搞清楚，这个问题往往会出现偏差，该管的不管，不该管的去管了，这样将自己的管理体系打乱了，执行力当然也削弱了。

　　2、明确这个计划什么在执行？

　　例如在药品销售推广中，按计划本月重点工作是通过店员交流，达成销量的提升，那么就应明确说明这件工作的责任人是谁。

　　3、明确这个计划什么地方执行？

　　在营销过程，各级干部及员工，他们都会有很丰富的想象力，往往会将上面的意思通过自己的主观意志来实现，这说明二个问题，一是在以往执行计划时出现现任问题没有纠正，形成了工作习惯，二是领导执行指令不明确，不坚决。

　　4、明确在什么时候去执行？

　　在市场推进计划中，强有力的推进，一定是分阶段按月实施通常推进的时间表应是很明确的，例如本月各办事处与当地社区举办四次小型患者座谈会和一次大型健康讲座，并提出在下个月，重占终端工作：

　　a.是各办事处选择重点药店进行终端定位宣传；b.将属下药店做巡访服务，这样在什么时候做什么指令非常清楚，一个月做一件事，一个阶段做几件事，市场及销售自然会搞上来，而有些销售经理，每个月每天特别是月底都在惦记着本月的销售任务完不完得成，而疏忽了对属下的执行管理。

　　5、明确计划怎么做？

　　这个问题很重要，许多药品经理没有重视这一问题，千万不要认为事情很简单，一个电话就能解决，其实错了，在营销执行的过程中，一定要程序化、规范化，哪怕是贴一张招贴，也必须建立一种规则，底线高度1.5米，什么环境下贴一张，什么环境下贴二、三、四张连贴应贴成方在等，凡要下属去做的事情，首先必须建立工作手册，属下员工通过学习，方可上岗操作执行。

　　一个计划的实施其过程的长短，关键在于执行的力度。执行力度强，那么过程就短，反之过程就长。

　　在营销过程中，销售经理往往会觉得执行力度不够，埋怨下属无能。其实这种想法是不对的，解决这一问题应考虑到：

　　①方案的可权行性；

　　②方案的操作程序；

　　③方案的注意点位；

　　④方案的控制性；

　　如果这些问题你都考虑到了，执行起来就容易得多，往往在执行方程中，执行力度不够的首要问题是来自于领导者（即自己）为什么呢，因为将方案设计得太理想化，太复杂，脱离了营销的现实，常见的销售经理都要求企划部门做一个完整方案，所谓完整方案，就是即有电视、报媒、广播、POP、展架、最好做得越多销售就会越好似的，其实这是无法执行的，不仅如此还会浪费很多的费用。

　　因此，在市场推进工作中，作为销售经理如何提高和加强计划的执行力度，就是下达任务时应该做到简单再简单，越是简单的工作执行力度越强。

　　2.5　控制是销售力的集中点

　　在企业营销管理中，作为销售经理想取得良好的营运业绩，控制是至关重要的，它涉及到整体市场营销推进中，起到监控作用，从而使企业销售绩效的目标保持在计划范围之内。

　　英国内部审计师协会（The Institute of Internal Auditors）（1983年）将控制定义为管理者为提高实现规定目标和目的可能性而采取的行动。控制能起到下列作用：

　　●预防。确保不发生不好的事件。

　　●查察。检测和纠正已发生的不好的事件。

　　●指导。引导或鼓励好事的发生。

　　既然我们理解了控制的含义将控制形成一个系统那么我们在实际的工作中运用控制这一工具，即会起到很大的作用的。

　　我们集中讨论四种不同种类的控制：战略控制、作业控制、财务控制。

　　2.5.1　战略控制

　　战略控制涉及的是一个企业的战略如何有效地实现目标。战略控制通常针对企业结构、领导方式、技术、人力资源、以及信息和作用控制系统。

　　集权控制：

　　●公司在世界各地的单位都要经常向总部汇报其绩效。

　　●总部的管理人员经常到国外子公司或分公司视察。

　　●对重要的战略决策有着明显的控制。

　　分权控制：

　　●海外单位汇报的次数相对少些，并且不很详细。

　　●通常要求分公司每季度上交一份概括性的绩效报告，每年上交一份完整的报告。

　　●总部的视察活动较少，而且较少涉及监控的评估绩效。

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