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联商网访谈录·大洋百货集团总裁王德明 7 上页：扩张计划 联商网：有网友问你们定位面向年轻消费群体，现在也有很多百货店正在向这个方向转变，大洋百货如何展开与他们的竞争呢？ 王德明：我为什么要拼死拼活多开店呢，原因就在于此，假如我只开一个店跟他们有什么差别呢？所以要多开店从中寻求其他的优势。 联商网：和百盛这样的对手竞争，您觉得自己有什么独特的差异？ 王德明：很多人都爱问这个问题，但我不愿谈这个问题，大家各自发挥自己的管理、创新优势吧，各自逃命、各显神通，包括在促销活动中用自己的创意争取更多的顾客。最后就是结果论。 联商网：有网友问，王总对购销分离模式如何理解？ 王德明：这购销分离我倒是有些思路，它是一个原理，但不是铁律，我们以家电来看，家电买手和卖手分离，有优点也有缺点，所以每个公司也是分分合合，合合分分，购销分离是教授说的话，但在我们实际操作中存在很大问题。 我们目前为止部分是分离的，部分是合并的，但也分分合合，它合的刚开始一段时间有它的优势，过一段时间出了毛病后又去分，分了以后又去合，总经理整天就处理这些事，可能分分合合是最好的方法。它刚合时优点都发挥，合了没多久合的缺点就出来了，所以又去分，刚分的时候分的优点都会发挥，分一段时间后分的缺点又出来了。 联商网：连锁需要的是一种标准化、一体化，但是百货店本身尤其是流行百货、时尚百货是非常强调个性化的，您觉得怎么协调这其中的关系？ 王德明：我觉得连锁在管理上是标准化的，但是商品应当是因地制宜的，这跟麦当劳、肯德基不一样，他们在管理系统上是一致的，商品上也是一致的，但是百货肯定是不行的，百货应该是商品、价格因地制宜，而在管理系统上是一致的。 联商网：连锁更多强调的是复制性，您是如何认为呢？ 王德明：不能完全复制，因为我们现在到了许多省会城市，深切了解到各个城市的消费能力、文化背景、顾客习惯等都在不停的变动，原来我们也想标准化，但我们现在全公司都要进行大规模的调整，具体做哪些调整就不方便说了。 联商网：像沃尔玛这种模式的核心竞争力在哪？ 王德明：在于连锁。百货业态和量贩是完全不一样的，就像海军和空军是不可比的，量贩是工业化的商品，而百货店是人工化的商品，量贩店是具有西方优势的，商品是工业化的商品，销售是自主销售，将来的沃尔玛肯定能做到一个员工都有没有。如果人工高的国家，百货店是迟早不能做的。当然，商品的性质也不一样，工业化的商品，主要是生活的商品；而手工的商品主要是流行的商品。 联商网：现在有很多国外连锁巨头进入国内，但一些世界性的百货公司（比如西尔斯、马狮等）没进入国内，是何原因？ 王德明：百货公司是不适合跨国发展的，首先流行百货跟地域文化有关，所以流行百货跨国成功很少，另外一个企业是否到一个地方投资，取决于对一个地方的评估结果，根据以往历史来看，我认为百货业跨国不太可能成功。但他们肯定会进入中国市场，因为中国将是２１世纪最大的市场，人口和ＧＤＰ都在这里摆着，而且中国可预见未来的一二十年是世界最大的经济体，他们没有理由会不来，只是他们来不来得了，可能会在资金和竞争力等方面存在一些问题。 联商网：那您是否期待跟他们合作？ 王德明：首先自己要壮大，壮大以后视竞争情况而定。如果我们觉得中港台都是土帮，土帮必须要结合洋帮，那我们也考虑跟洋帮合作，但是我们自己也要控制。因为和洋帮合作往往没有控制力，他们经常要求５１%的控股，要求他们派任总经理，这是我们不能接受的，我们还是有自己的前提条件的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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