2、表单管理是业务人员过程管理的重要手段；

　　业务人员管理独具难度，除了开会，大部分时间他们都在市场上单兵作战，因此对业务人员的过程管理很大程度上也就依赖于事后管理——要求业务代表在工作过程中填报必要的简洁的表单。

　　如：

　　客户销售记录卡：建立每一个客户的客户档案卡，每次拜访时填上客户进货、赠品情况乃至到访时间、客诉处理。对重点客户还要填上库存状况、陈列状况等；

　　业代日报表：业代每天走访的线路名、拜访的客户数、成交客户数、成交量、赠品量总和和当日竞品动态；

　　业代每日销量明细：业代当日所有订单及赠品的分品项累加；

　　……

　　通过对以上表单的每日审查，主管可以了解业代“昨天”具体走了哪条街，拜访了哪些客户、产生了多少订单、送出多少赠品、做了哪些工作，在此基础上才能去复查、督办业务代表有无漏单（订单量不充足）、漏访（没完成规定的拜访工作）、假单（慌报订单业绩，甚至借此侵吞促销品等行为），才能奖优罚劣，激励业代满负荷工作。

　　3、分支机构的管理更要注重规范化和标准化；

　　对于拥有众多销售分支机构的企业来讲，依靠各地经理的个人能力和经验，大家摸着石头过河，各显其能，拿回销量就有奖金的做法，势必造成总公司对各地的经营过程缺乏了解，缺乏控制，也必然会出现因分支机构负责人能力或者职业道德问题给企业造成巨大损失以至无法挽回的局面。而推行必要的分支机构的业务运作指引和标准化的表单管理制度，命令各分公司、办事处负责人严格复制，认真落实，勤力检查，在此基础上再发挥各自的创造力，才能使分支机构的管理标准化、规范化，从而降低企业对远程业务分支机构不可控的经营风险。

　　4、表单管理体系的制订和推行过程中要注意：

　　1）表单仅仅是管理工具，是提高效率的手段而非目的。设计表单要尽可能简洁，业务代表每日的表单填报要尽可能减少；

　　2）表单体系一旦制定，就成为企业制度，要强力推行，不少企业建立了表单管理制度但流于形式，业务人员或者不填，或者为应付检查捏造数据，一下午“填”出一个月的报表来，这种所谓的表单管理不如不做；

　　3）表单管理的执行力度完全取决于各层主管的勤力检核，基层主管做到每天检核业代的表单填报是否及时完整，不定期进行线路实地复查，落实表单数字的可信度，是表单管理不沦为形式的前提；

　　检核方法：

　　1、总公司对业务分支机构应该有明确的管理方法指引——分公司、办事处表单管理体系，对分支机构负责人就此进行培训，要求在各分支机构严格复制这一管理模式；

　　2、确认分支机构负责人了解总公司管理层的态度：

　　●表单管理制度如果你（各地经理）认可，那它就是企业文化，请　 你融入；如果你不认可，那它就是企业纪律，你必须执行；

　　●错误的信息比没有信息更可怕，恶意填报假表单者杀无赦；

　　●表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核，反过来如果哪个分公司、办事处业代虚报表单现象严重，当治该地经理“工作懒散、检核不严”之罪；

　　●大区经理巡检分公司办事处，往往第一件事就是检查表单管理体系有否认真贯彻——不是简单看一下就了事，而是认真审核，对抽查出的可疑表单要一追到底，甚至不惜亲自上路线核实；

　　3、大区经理自己应该充分熟悉这一套表单管理体系，并对常见的捏造假表单应付检查的方法有一定的了解，掌握一定的识破假表单的技巧；

　　如：

　　●看表单的污损程度；

　　如：客户记录卡是让业务代表每次拜访客户时登记库存、进货情况的，如果业代对客户的拜访周期是每周一次，而客户销售记录卡显示已经拜访了四次，说明该卡已经用了一个月时间，业务代表每次拜访客户时要完成货架清洁、陈列、广宣品张贴等一系列工作，一个月下来，必然出现卷边、污损等痕迹。相反，如果这套已经显示拜访了四次的客户销售卡仍然是崭新的，那么这些所谓数据就有事后瞎编乱造的嫌疑；

　　●看看数字是否前后矛盾；

　　如：

　　当日客户销售记录卡反映的销量总和=业代日报表的当日总成交量；

　　当日客户销量记录卡上客户进货量分品项之和=业代每日销量明细反映的分品项销量；

　　当日客户销售记录卡记录的拜访客户数=业代日报表反映的拜访客户数；

　　当日客户销售记录卡上各个客户的进货奖励之和=业代日报表和业代销量明细反映的赠品情况；

　　……

　　大区经理如果充分熟悉这些表单用途，掌握各表单之间的数字对应关系，不妨坐下来抽查一下各业代的表单，认真算算看有无自相矛盾的数字。

　　●看笔迹，当场上路线核对；

　　如：

　　业务代表在线路上拜访每个客户时认真填报的笔迹和事后为应付检查捏造假数据一气呵成的笔迹完全不同。抽查业代表单，对笔迹可疑的进行仔细检查，甚至对其记录的铺货率、订单、赠品等情况上线路实地核查。

第 1 2 3 4 5 6 7 8 页　　　　下页：指标二 8

	魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、 十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101
	查看魏庆详细介绍　　浏览魏庆所有文章

相 关 文 章（共6篇)

什么是有效的分支机构管理？ （2004-06-28, 《新营销》，作者：俞雷） 培训区域销售经理－－零距离市场自检 （2003-06-11, 中国营销传播网，作者：魏庆） 培训老总－－堵住企业出血的伤口 （2003-06-10, 中国营销传播网，作者：魏庆） 乱中求治－－内企销售总监的管理艺术 （2003-06-06, 中国营销传播网，作者：魏庆） 营销经理的管理问题 （2001-02-26, 《销售与市场》2001年第二期，作者：魏庆） 销售主管的管理问题 （2000-08-23, 《销售与市场》2000年第八期，作者：魏庆）