指标五：业务员人力资源管理

　　检核内容：业务员分工是否合理、整体业务队伍技能是否过关

　　意义说明：

　　不同条件、不同时段总部应该对分公司/办事处有不同的人力配制定编及业务员分工的标准，对分公司/办事处经理来说，贯彻总部人事政策，科学管理人力资源，降低生产成本也是管理者的本分。

　　然而现实工作中，分公司经理总是向总部喊人手不够，要求扩编，深究一下现有的人员没有充分利用？提高效率？

　　有分公司经理虚报员工名额、吃空饷的现象，也有员工招聘把关不严，培训不力造成整个业务队伍素质差的现象，更常见的还是由于人员分配不合理造成“窝工”。

　　例：某饮料厂某办事处冬季销售局势及人力分配如下：

　　因为负责给酒店配送货物的经销商资金出了问题或合作意愿降低，公司酒店渠道业代引回的订单经销商大多数不愿意送货（怕酒店压款）。

　　天气转冷，零售店饮料的销售量越来越小，公司的零售渠道业代每天拿回的订单微乎其微。

　　商超是饮料冬季销售的主渠道，各竞争厂家纷纷加大业务促销及理货的人力投入，而该公司在商超的人力明显不足，业务代表超负荷工作仍不能维持正常的物流、理货工作。

　　结果：酒店及零店业代“空转”，损失人力资源；商超人力不足，损失销售机会。

　　检核方法：

　　1、总公司在不同时段对各分公司/办事处下达不同的人力定编、招聘人员基本条件以及人员分工（按渠道分配）要求；

　　2、要求每位员工建立线路手册，按规范的表单管理体系工作；

　　3、公开培训，让每一位分公司经理/办事处主任知道：

　　●大区经理巡检会认真翻阅审核员工的工作表单（见指标一：表单管理），了解员工的工作状态、订单量及人员分工是否符合公司精神并提出改良要求；

　　●可能会临时安排集体铺货，现场观察每位员工的工作技能、熟练程度。如果员工表现太差，大区经理会追究分公司/办事处经理人员选拔及培训不力的责任；

　　●通过以上两种方法，虚报人头吃空饷的伎俩无所遁形，一旦被发现，当地负责人会按贪污公司财产论处，就地免职；

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	魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、 十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101
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