第二节 便利店

　　在大型超市紧锣密鼓进行对阵的同时，零售业中另一种重要业态——便利店也日益成为业界关注的焦点。据分析，一般城市社区每3000人就需要一家便利店。在中国大陆的大中型城市中，上海的便利店成熟程度最高，各类便利店已达到3000余家。而以城区居民1000万人口计算，每城市至少需要便利店2500家。目前，在上海的便利店主要有联华便利、好德便利、21CN、可的便利，罗森便利。一般便利店商品种类在七大类左右，主要为糖、茶、烟、饮料、食品、杂志、其它杂货等。商品周转率为每两周周转一次，全年周转率为25次。由于便利店有其它大中型超市，卖场无法比拟的灵活性、便利性等特征。加上约40%的毛利率空间，致使这一业态发展迅猛。

　　据悉，北京市政府将在2003年发展便利店400余家左右，在2002年1100家的基础上，累计达到1500余家。广州地区目前连锁便利店仅有100余家，其中7-1约占三分之二。7-11称，到2004年，将使其在广州总店数增加到350家。上海联华便利则称广州已成为其今后发展的重点，计划到2005年，联华快客便利在广州门店要达到500家。而全球第二大便利店OK便利店在2002年9月进入广州，分别将分店开在中山八路和盘福路，并计划未来3年内开设350家门店，10年内开设1000家。据了解，目前在广州的社会商品零售总额中，便利店的零售额仅为8%左右，而在上海，这一比例已达到26%。广州的发展潜力不言而喻。

　　目前，中国大陆拥有100万以上人口城市约200余座，按平均每3000人开一家便利店计算，每100万人口城市开设便利店至少三百余家，而200余座城市将容纳便利店可达6万余家，这一数额相当庞大，因此，便利店在中国大陆的发展空间十分巨大。

　　第一节 行业整合，强强联手

　　2001年，华润集团兼并深圳万佳百货，从而拉开了新世纪零售业兼并的序幕。2002年，整合之中的华润万佳再一次写下惊人手笔，控股南京苏果超市。2002年年底，华润万佳旗下分店数为397家，控股南京苏果后、旗下总分店数达到了1337家，销售总额为156.11亿元。销售规模直逼百强排名第一的联华超市。在华润万佳掌门人宁高宁的战略里有一个“四个五计划”发展方案，即：用5年时间，投资50亿元，营业额达到500亿，实现利润5个亿。华润万佳这一计划方案昭示出其欲在业界称霸的野心！

　　正如在前文所讲到，4月24日重组成功的百联集团是在上海市政府一手撮合下打造的区域性龙头企业，预计在未来三到五年的时间，这种由地方政府牵线撮合的重组案例将会更多地出现。尤其是已显疲态江河日下的传统百货业态更是政府扶持的重点。但是，在市场化程度越来越高的今天，这种仍由政府做媒的“拉郎配式”重组方案是否经得起市场的考验，却是有待于观察和值得业界同行所深思的！

　　一方面是内资企业在各方利益的驱动下，为实现战略平衡和做强做大的愿望而出现强强联手重组的市场现象；另一方面，已介入中国大陆零售业的外资同行也面临着同样的心态和发展现状。2002年12月中旬，媒体传言家乐福（中国）欲与已在中国大陆拥有45家分店的好又多商业百货量贩有限公司进行整合。一时间成为业界关注的焦点。其实，仔细分析，这一传言并非空穴来风。早在2001年年中，好又多掌门人于日江曾就此事与家乐福中国总部有过密洽，但由于具体方案双方意见不合，差距太大而作罢。好又多在中国创业之初就瞄准了台湾家乐福的中高层管理人才，因应这些人才的加盟，好又多在资本与人才的双重结合下，借大陆零售业尚处于整合期最黑暗艰难的裂变时刻进行了快速的扩张战略，五年来，攻城掠地，过关斩将，在全国二十多个大中型城市掀起了“好又多红色旋风”，好又多的“笑脸”卡通标志和“财神”形象征服了数千万消费者。开心购物好又多，好又多——又好又多。至今已家喻户晓。好又多在中国五年来共发展门店数达52家左右，分店规模总量超过家乐福。如果家乐福与好又多进行合并，其在大陆的总店数将达80余家，年销售总额可达200亿元以上，家乐福中国公司在中国大陆的销售实力将直逼重组后的百联集团。

　　另外，沃尔玛进入中国六年，门店数二十六家，发展速度及锋芒远不及家乐福和好又多的凌厉。沃尔玛这种“韬光养晦”的发展策略，意在何为？从沃尔玛在中国大陆“五大战略圈‘的布局特征来看，除自身设点开店为第一策略外，为达到快速扩张的目的，下一步极有可能走兼并的扩张之路。也许，人们将在某天一夜醒来之际，突然发现沃尔玛的旗帜已插遍中国大陆的各大城市。

　　第二节 规模与画饼

　　无论是行业内部的整合，还是自身的发展，企业想通过规模的扩大而实现规模效应完成与同行间竞争以达到战略平衡的心态跃然水面。水至清，则无鱼，水若过于混浊，则难免浑水摸鱼；混水，容易让人头脑过热，或迷惘、或短视，而无法理清头绪，正视发展方向。

　　在零售业高速发展之机，2002年上半年，北京城市之光超市突然倒闭，与此同时，福建华榕超市也宣布破产关门大吉。曾几何时，上述两家超市的经营多么风光得意，收货部门前人声鼎沸，车水马龙，商场内人头拥簇，何等熙攘，如此火爆的兴旺场景又怎会使人联想到将来的“门庭泠落车马稀”更兼“关门大吉”？！

　　企业要发展，规模并不是第一要素。合并重组之前的深圳万佳百货在徐刚的一手带领下曾创出令业界赞叹艳羡的“万佳模式”。这一模式整合了传统百货业的经营优势和现代超市的经营特色，在深圳取得了极大的成功！自1995年的创业到2001年，六年来，徐刚率领万佳百货耕耘着深圳这块一亩三分自留地，六年时间仅发展了6家分店，且家家赢利。2002年，整合之后的华润万佳大规模扩张，并出现大面积亏损。在这样的情况下，深圳万佳却保持了6%左右的赢利率。这个赢利率，对处于动荡和亏损之中的华润万佳来说弥呈珍贵。可以说，万佳模式是华润万佳集团在发展中的一面旗帜，如果华润万佳不静下心来，加强内部的管理，那么宁高宁先生的“四个五计划”则只能是一个理想一句口号或一番空谈。

　　我们看到，规模是零售业赖以为之强大的战车利器。零售企业以规模为筹码上可以与供应商平起平坐，享受各种优惠的供货政策和条件，甚而干脆伸手明目张胆地向供应商索取各种进场费、赞助费和销售返佣等。而下则可向同行频频发动价格战，借规模之利器，逼迫中小型实力并不强大的零售企业让出市场份额。其外，零售企业更有一种“霸主”野心，都想着有朝一日能傲视天下，独霸中原。然而，零售企业在这种利益的驱使和浮躁狂妄的心态下，发展之路被遭到了无形的扭曲。当企业突然某天在某个营运环节中出现问题时，牵一发而动全身，冰山大厦一夜之间便可转瞬崩溃。

　　零售企业如果在发展的同时没有在健全自身营运管理机制和培养专业管理人才上做功夫做文章，摒弃浮躁狂妄的心态,理性务实地进行规模的扩张，否则零售企业的规模和规模战略则只能是一张画饼！画饼，可以暂时让零售企业的经营者和各方资本得到短暂的满足，但当这种原始性“满足”的冲动消失之后，站在市场的十字路口，零售企业和资本会感到莫名的恐慌和真正的饥饿、虚脱！在这样的情况下等待零售企业的只有两条路：破产倒闭或兼并整合再发展。而这两路的机率各占50%，纵观目前国内零售企业，可以预见在不远的三、五年内将有多少零售企业在这两条路上挣扎，失败的结果只有一种，而成功的道路却各不相同。中国大陆本土零售企业是应该到了好好研究，静心修养的时候了！

第 1 2 3 4 5 6 7 页　　　　下页：第 6 页 8

相 关 文 章（共7篇)

国美入宁，三国纷争 （2005-07-25, 中国营销传播网，作者：闫新程） 一声呼唤与数据库营销－－解析杂货店生存之道 （2005-07-15, 中国营销传播网，作者：王蓁） 微利时代零售业的竞争策略 （2003-11-26, 中国营销传播网，作者：联商网、邱义城） 世界百货零售业的发展趋势 （2003-06-06, 中国营销传播网，作者：联商网） 没有核心竞争力，就没有真正的扩张－－从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距 （2003-05-28, 中国经营报，作者：姜汝祥） 2002年中国零售业研究－－业态篇 （2002-12-27, 中国营销传播网，作者：刘华） 选择与思考：中国大型零售业连锁发展战略及其价值取向 （2002-08-19, 中国营销传播网，作者：史博文）