批零环节运作中，此项原则被赋于更广阔的市场概念，就地域而言，中期运作的目标市场最小也应该是地区范围。大区域运作与单市场深度控掘永远是一对矛盾，如果企业不准备承受几千万广告费仅回报几百万的大区域运作风险，还是考虑一下在若干区域市场实施集聚策略。

　　有两种市县市场具有集中运作的必要——

　　旗舰型市场。这种市场与周边存在着某种必然的经济或政治联系，它们之间人员来往与信息传播极为频繁，地级市的市区对于所辖县区是此种市场的普遍例子，也不乏同级或跨区域的旗舰市场，如天津（作为地区而言）对于唐山、保定、廊坊。旗舰市场的成功运作对于周边市场具备明确的带动作用。

　　节点型市场。这种市场在地理或产品流动中的处于枢纽位置，虽然运作单个市场的影响范围有限，然而如果协同运作几个邻近节点市场，则会大大加速整个目标市场的启动进程（运作时，选择分销商的工作具有一定难度，往往比较难以找到合适的本区域经销商，而且未来会有不同程度的窜货风险）。

　　在区域市场之内阶段性或长期实施集聚化策略，首先是渠道集聚——

　　削减现存渠道结构中无效的层级，这由目前渠道各层利润要求量都在增加和运作中心日益下移的现实决定。普遍存在的无效层级是地区以上（含地区）总经销层和市县市场内的二批层。如果条件具备，企业甚至可以在前期运作中搁置重点市县的所有渠道层，直接运作终端。

　　绝大多数区域的二级商层级日渐衰微，仅在八月节和春节前的特征消费中占据少量份额，有些区域内已形同虚设，我们对此做以下归因：

　　● 白酒淡季越来越长，一年中的大部分时间，白酒的主导终端是酒店，二级商由于资金和历史原因，不具备运作酒店的能力；

　　● 二级商原有的终端下线多为城区及乡镇批零商（含外区）。如今总经销商纷纷直接向终端送货，而且价格较低，二级商的下线渠道成员不断流失。

　　导入期集中运作少量具有策略意义的终端。该类终端应为销量型，或旗舰型网点。所选终端组合，应该具备整体的覆盖能力和销售潜力。

　　重点分配渠道利润。应该根据市场研究的结论，把利润分配给具备“核心推荐者”职能的渠道层级。比如，总经销层在下线中具备很强的驱动力，而且对本产品的注意力很高，就应该分给其更多的渠道利润分配（尽可能避免直接追加加价利润，或者单箱利润）；相反情形，应该把更多的利润分配给终端或保留为企业的运作空间。

　　区域市场内实现集聚的另一个维度是营销沟通集聚。在规划沟通策略之前，要确认核心营销参与群体及其营销特征。例如，消费者在营销过程中占据主动，就需要在规划与运作之前着重研究分析消费者的消费形态与影响方式。

　　规划和实施沟通中，只能把大部分营销资源用于少数关键策略，使之在方式及强度上形成经济规模，其他的针对性策略是辅助与配合。比如，河北的两个酒类买断品牌，一个品牌把运作策略集中于打火机（盒奖）的组织上，深度开发打火机的式样（一位收藏者共收集该品牌的打火机223种）；另一个品牌集中运作人员促销，据称促销队伍庞大至1000余人。这两个品牌如今的年销售额均已逾亿。

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