记者问顾雏军：“您在外界的质疑声中并购科龙，并把这个遗留问题严重、亏损严重的企业搞好，您主要做出了那些努力？”顾雏军说：“其实，对于一个成熟的家电企业来说，管理并不是一个什么艰难的事情，因为它拥有成熟的生产、技术、管理和市场营销体系。要说管理方面的要点，一个是技术和质量，另一个就是成本控制。我接手科龙之后，在各个方面的成本控制方面，下了很大的功夫。科龙集团必须赢利，‘ST科龙’必须在限定的时间内摘帽子，否则就会被摘牌，也就没帽子可摘了，对于我来说已经没有选择了。”

　　事实上，在顾雏军入主科龙之前，科龙已经陷入一种管理迷局，各种管理思想相互抵触，不能形成一种主流的管理思路，使得科龙无所适从。顾氏入主科龙之后，出人预料地采取了非常简捷的管理方式，把持了效率的主导方式。

　　治大国如烹小鲜。

　　顾雏军制定了一个以“简单化”为特征的科龙战略，提出了“返璞归真、正本清源，科技领先，利润导向”的口号，以最节约的沟通成本和最佳的实施效率，实现了短时间降低成本、提高利润率的目标。顾雏军十分清楚，一个企业要具有更强的生命力和竞争力，一个根本的问题，就是内部管理成本一定要低于外部交易成本，因此，必须在最短的时间内，最有效地控制成本，否则，科龙就是死路一条。

　　记者发现，在企业内部，“简单化管理”已经成为科龙的基本特色，但社会对此关注甚少。顾雏军所谓的“简单化管理”，其核心就是以降低管理成本、生产成本和市场运营成本为基础，同时最大可能地激活企业的创造力和技术创新能力，使企业拥有生存能力和竞争能力。其中“返璞归真”是“简单化管理”的总原则，基本特点是：作为“体制外革命”的产物，科龙在顾雏军手上重新获得了具有自主生存能力的“尖牙利爪”，还原了企业的本性；以组织架构扁平化，最大可能地降低管理成本；建立一种简单而鲜明的管理秩序，企业形成有序、高效的企业文化；在生产、制造和营销的各个环节简化程序，降低成本，以实现企业的盈利目标。　

　　事实上，从2000年开始，康佳、厦华、美菱、长虹、海信包括科龙都陷入了亏损状态，海尔也陷入了利润急跌的尴尬境地。当国内一些企业在为规模和虚荣而不惜血拼的时候，“赢利导向”率先拧干了家电行业国际营销一贯作秀的水分，顾雏军的率真和简单，降低了企业的运营成本，“简单”的经营哲学，清新扑面。

　　在顾雏军看来，只有简单的东西才靠得住，摈弃小聪明和花哨，是大智慧。科龙以往的所谓改革，虽然好像是汲取了世界最先进的管理思想，但是始终没有实现成本控制，反而导致各类成本大幅度攀升，搞那么多的“管理体系”而消化不了，实在是一种奢侈的“改革”。

　　在管理上，科龙所遵循的也是简单的原则。与改制之前部门重叠相比，转制后管理更多的是扁平化。单单在撤并机构方面，科龙一年内就节约了1000万元的人力成本。

　　不仅是在管理上，在产品设计方面，科龙也倡导简约作风。例如，“康拜恩”秉承了简约的理论，它虽然是专门为低端市场设计的产品，但并不意味着质量的低下。“康拜恩”只是减少了一些不必要的产品功能，于是降低了生产成本，成为低端、低价位市场的新宠。事实上，我们现在所购买的产品，多数功能并不为我们所使用，造成了产品技术的闲置。

　　但是，顾氏的“简单化”管理模式，表现在企业战略决策方面，是否潜伏着草率决策、盲目扩张的隐患？偶然的成功，可能正是由于操作者采取与正常秩序和正常规则相悖的方式所获取，但长久的成功则最要避免与正常秩序和正常规则的冲突。相对于我们的“复杂”思维方式，顾雏军的简单方式可能会更有效率。也许，顾雏军之所以是顾雏军，就是因为他的思维方式更简洁有效，这大概就是做实业的思维方式。因为，做事情者总要将复杂的问题简单化，而做学问者则要把简单的问题复杂化。从这个角度看，学者出身的顾雏军，还真是具有一些实业家的特质。

　　不过，一些资深的管理专家评价说，顾雏军的管理目前还停留在“形似”的初级阶段，离“神似”尚有很大的距离。顾雏军虽然雄心勃勃，气势磅礴，仿佛心中自有雄兵百万，但仍然存在规模与能力的不对称的潜在危机。顾雏军对规模的单一追求，可能会出现处理“大”与“强”之间辩证关系上的偏差。而顾雏军并没有把握经济领域的高端资源，而是把握了一些常规的、量的资源，这些资源不具备竞争优势。其实，市场也是一种生态关系，当众多二三线品牌的雷同型产品都聚集在一个人手中时，很难说是福是祸。那么，顾雏军在资本规模和产业规模方面的这种过于“简单”的组合方式，是否符合规模的经济性原则？科龙是否进入了“简单”的迷局？

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