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七问顾雏军 7 上页：简单模式真的那么简单吗 科龙的多品牌迷局是由历史原因形成的，在解决多品牌问题方面，科龙也付出了很大的努力，并为此研究了许多多品牌策略的成功案例。潘宁于1992年10月启用“科龙”品牌，但之前已经有了“容声”品牌。为了表示品牌的整体性，科龙曾提出“科龙、容声是一家”的广告口号。1998年8月科龙又收购了华宝，于是，“科龙”、“华宝”两大品牌又出现了不良的整合。2000年下半年，屈云波在制定品牌策略时才知道，原来华宝品牌是科龙电器向华宝集团租的，每年要交纳巨额的品牌使用费。 屈云波曾请香港郎涛设计顾问公司对科龙的多品牌战略进行论证，最后提出了一个意见：一是直接过渡到科龙这个单一品牌；另一个方案是过渡性的，在三五年之后过渡到单一品牌。但在内部意见争论激烈，甚至有人感到愤怒。当时的总裁徐铁峰同意一个“三二一战略”，即在三至五年内，先从现在的三个品牌过渡到两个品牌，在逐步过渡到一个品牌。后来，又对三个品牌进行了重新规划：科龙是战略性品牌，容声是竞争性品牌，华宝是策略性品牌。 科龙是否适合多品牌战略，这是一个非常有争议的议题。一些管理专家认为，高档耐用消费品（像汽车和家电等），可有主副品牌策略，但不宜实行多品牌，不适合像宝洁公司那样推行多品牌战略。自成功收购科龙并成为美菱电器第一大股东后，格林柯尔手中共有美菱、科龙、容声、康拜恩四个冰箱品牌。人们怀疑的是，格林柯尔的子女多了，能不能管教好？尤其是美菱和容声的市场定位都是中端消费市场，格林柯尔的四个冰箱品牌如果不重新定位的话将难免自相残杀。那么，如何整合格林柯尔系的品牌、终端消费市场和同类企业之间的竞争与协调？顾雏军有无一个整体的、成熟的战略管理思路？顾雏军的管理团队能否迅速成长，企业管理会不会形成企业发展的瓶颈？ 记者就此请询顾雏军：“您如何协调格林柯尔系列产品不同品牌之间的关系，如何确立格林柯尔系列产品的定位？” 顾雏军说：“虽然现在格林柯尔旗下的几个品牌（科龙、美菱、容声、华宝和康拜恩），但不同品牌之间的竞争很小，而且几个品牌各有定位。比如康拜恩定位于中低端消费者，科龙品牌定位于高中端消费者等，它们在市场上属于互补状态，我们能够将它们协调好。” 现在，科龙集团将科龙、容声、康拜恩品牌设计了高、中、低三个不同的品牌区隔：科龙空调定位在中高端，主要对西门子；容声对的是海尔；美菱对的是新飞；华宝作为区域性的强势品牌；康拜恩则走中低端路线作为科龙的秘密武器和战略性品牌，目标销售对象是农村及流动人口。现在科龙品牌定位竞争格局已经形成，在这种初步的竞争格局里，内部的品牌文化又如何整合呢？顾雏军的回答是各自为战，没有必要进行文化统一，也许他深深知道，品牌文化的整合是并购整合中的最高境界。 在第一轮的国际洗牌中，中国大部分中低端的家电企业在价格战的内耗中丧失了在国际市场竞争的话语权，一线的品牌纷纷退到二线或三线。有人预测中国家电业最后只会剩下四个品牌，在这4个品牌里没有科龙和美菱。有一些品牌专家提出，科龙的多品牌战略是不是在玩一个低级的游戏？ 第 1 2 3 4 5 6 7 页 下页：下一个并购目标是谁 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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