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七问顾雏军 7 上页：如何管理科龙系的多品牌 顾雏军收购美菱，大军“北伐”，将资本扩张的版图一下子推进到中原地带，媒介上纷纷猜测，顾雏军的下一个目标就是新飞。为此，记者专门通过电话询问新飞集团总经理李根先生，李根否认了这种说法，同时表示了应战和进攻的姿态。李根说：“凭嘴上说谁收购谁，其实都是笑话，关键要看实力。新飞正在推进企业上市，新飞上市之后，说不好还要收购科龙！关键要看谁拥有核心竞争能力。” 顾雏军苦苦坚持的规模原则，也是出于提升核心竞争力的考虑。顾雏军非常清楚，当竞争发展到一定的态势，没有规模就没有成本优势，也没有左右市场价格的权力。事实上，新飞越来越强烈地感受到了盈利能力的压力。李根坦承：“1996年的时候，冰箱的利润是16%，2002年则降到了6%，2003年是4%或5%这个状态，明年再有价格战的话，价格会下降10％左右，利润还会下降。冰箱利润到了极限，新飞怎么办？新飞是一个产品支撑一个品牌，很脆弱。”看来，只在小规模的单位成本中做文章，最终会丢掉大局。企业发展到一定规模，就需要采取相应的资本运营和品牌运营手段，以资本动力推进产业的发展。于是，新飞痛下决心改革，并争取在年内上市。 记者又专门询问顾雏军，格林柯尔有无收购新飞的计划？顾雏军也立即给予否定，他说，新飞的控股方是新加坡，他们不会被科龙收购，至于海尔，科龙更不敢想。事实上，不管顾雏军宣战不宣战，战争都在进行中。 早在1993年新飞就提出过“三年赶超海尔”，1996年新飞跻身全国冰箱三强，当时的销售收入突破了20亿，但后来却一直停步不前，至今还在这个数字附近徘徊。1996年前后，海尔还视新飞为大敌，而现在已经将新飞远远地甩在后边，科龙、格力、美的等原来的“小字辈”也纷纷超过了新飞。 为此，李根曾深刻反思新飞的弊端，并严厉地指出：“1996年，当新飞集团应该迅速由粗放型的产品经营向集约型的品牌经营转变、由专业化向多元化扩张的时候，领导班子却缺乏清醒的认识及足够的思想准备，特别是缺乏创新意识和危机意识，在经营理念和发展战略上，观念趋于保守，甚至一度思路不清，决策迟缓，摇摆不定，致使新飞集团在一个较长的时间内寻找不到新的经济增长点，错过了品牌扩张和快速发展的机遇。” 现在，顾雏军挥师北上，大军直逼新飞，无论李根的思路如何清晰，在管理机制方面都会处于劣势。事实上，海尔在企业产权和体制方面，也存在很大的弊端与局限，不知张瑞敏能否突破这些局限。 2003年5月31日，在格林柯尔并购美菱集团的新闻招待会上，海尔和新飞等家电厂商探访的代表也参加了招待会。不过，海尔的代表明确表示，格林柯尔的收购对海尔还不构成威胁，而新飞的代表却表示要加快收购步伐，推进资本运营。长虹则认为，企业应该靠产业实力拼杀，不能玩虚的，真正影响产业格局的，是收购海尔、长虹的股份。 顾雏军在一片质疑声中走到现在，他所构建的资本迷局、产业迷局、品牌迷局等仍然不为人们所接受，顾氏仍然要在孤独中奋然前行。 对于国际竞争，张瑞敏表现了更强烈的自信。他用近乎悲怆的语调说：“如果中国的白色家电在国际化的竞争中全军覆没的话，海尔也应该是最后倒下的一个！”国际白色家电界对中国白色家电业的竞争对手，普遍认同为海尔。在国际冰箱界部分专家的预测中，中国白色家电最后留下的品牌，没有科龙和科龙系中的任何一个。 顾雏军给中国的白色家电业留下的是一个简单而难解的迷局，而他成功的“简单”诀窍又引起了人们的极大关注；无论如何，顾雏军挑战了中国家电业的神话，也创造了中国家电业的神话，他不被人们理解，大概是因为多数人都不具备他的那种“简单”思维，但老顾的确“不简单”！ 原载：《知识经济》2003年第八期 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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