作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？

　　我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。

　　因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。

　　跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。

　　作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。

　　可是非常遗憾的是，在本章中我们要说的恰恰是由于一些实施跨国经营企业在跨国经营管理中，因不切合所在国情、合作伙伴以及客户“企情”的实际情况，而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营和服务失败的案例。

　　例如在美国有着“白电第一品牌”的惠而浦公司在中国市场的合资历程，就因此而历经坎坷。经历了雪花、水仙、蚬华的合资经营的失败，惠而浦在中国市场可谓是铩羽而归，除了继续全资拥有蚬华微波炉制品公司以及撑着深圳蓝波空调之外，在中国市场全无斩获。

　　前后连投资带亏损结结实实的在中国市场丢下几个亿美金黯然退出市场，原本进入中国市场时的雄心之壮志被严酷的现实泼了一盆“激人”的冷水。着实令惠而浦的老板们痛心。

　　首先惠而浦对于中国家电市场的成长速度缺乏足够的认识，自以为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，并且认为还可以使自己度过一个稳定的调整磨合期。同时，但由于对中国市场的发展速度缺乏足够的估计，同时也对于中国家电企业的技术开发潜力缺乏充分的调研，认为中国市场短期内还到不了那个水平。

　　但是事实证明，惠而浦的主观估计是错误的，中国家电行业原本已有一定的基础，美国家电企业进入中国市场就得做好要能打持久战的准备，但美国家电企业往往缺乏耐心，尤其是低估了中国竞争对手的实力。

　　譬如惠而浦在与雪花合资时，在全无氟冰箱的发展战略上，惠而浦原本就有现成的成套技术，于是在技术投入尚未到位的情况下，延续原产品继续生产冰箱6.2 万台，销售3.9 万台，累计亏损8986万元。

　　惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿,从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。这是当时的大多数跨国制造商们惯用的招数。

　　同时，惠而浦急于最大化的获得合资公司的管理权，因此合资公司成立后不久，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，并不愿意中国合作者插手公司的“内部事务”。因此，惠而浦在合资后，就急于建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，这里面也包括了合资公司管理层的“组阁”。

　　譬如在与水仙的合资中，惠而浦避开水仙的销售渠道，自建网络，试图使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘。结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。这样的运作方式的的结果就是，惠而浦采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请与中国文化相差较大的职业经理人入主企业。

　　由于惠而浦对中国国情和市场的不熟悉，使得这些经理人也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。

　　从宏观的角度来看, 由于惠而浦当时急于在中国市场找到立足点,因此在选择合资公司时就显得有些犯了”有鼻子有眼就是人”的草率性错误,结果算来算去最终还是把自己装了进去。

　　非常明显,惠而浦把在美国本土和在欧美其他国家运行熟练的先进管理模式直接克隆到中国这个正处在由计划经济向市场经济转型的国家,但是却没有结合东道国的实际的竞争环境和市场发展现状对管理模式进行改进和变通,而且在狭隘的民族主义思想的影响下,低估中国同行和合作伙伴的智商,拒绝合作伙伴参与管理,我行我素的进行运作.于是,这些措施产生的结果就是导致了数次合资的失败.最终落得个不得不退出市场的结局。

　　再譬如著名的咨询公司麦肯锡，在为一些中国市场的客户进行咨询服务中的落败，也不得不引起我们的深思，我们不得不反复的追究一个问题的答案，那就是，到底是麦肯锡公司真实的咨询功夫是否真的像传说中的那么厉害？

　　麦肯锡最大的的失误就是生搬硬套，制定难以切合实际的咨询方案。譬如在王府井百货的咨询中，麦肯锡在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。结果造成与王府井的企情格格不入，难以实施的后果。

　　正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“JDA系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。”

　　换句话说也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。”

　　再譬如在为康佳的咨询中，在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。

　　在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。

　　结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。

　　而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？

　　由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。

　　同样麦肯锡为实达集团进行的咨询中也犯了和康佳一样的问题，新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。

　　管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。

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