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被困“灰色地带”，跨国公司亟待涅磐重生 7 上页：经营战略惯性触雷症 “大公司病”的临床主要表现为“肥胖”、“臃肿”。换而言之，企业做大了，组织结构膨胀，管理层次增多，执行决策的有效性大打折扣。滞后的机制在抗风险能力上就显得弱不经风，。就显得老态龙钟、手脚僵硬，贯彻不畅以致于经济下滑，有的甚至走到了崩溃的边缘。 如今的日立公司，在中国市场就不幸罹患了这种症候，今年3月底，日里宣布在中国停止生产和销售低价彩电产品，与合作了21年之久的福日公司撤资分家，另一家主要生产背投彩电、等离子彩电和液晶彩电的日立(福建)数字媒体有限公司悄悄成立。原因简单：中国彩电业竞争激烈，日立在中国生产的普通彩电几乎已无利可图。因此日立在中国将放弃“低价彩电市场”，而将主要精力放在包括轻型大屏幕背投彩电在内的高附加值彩电产品上。日立低价彩电的彻底消失并未在中国老百姓的心中产生太大震动。日立迟暮之感倍增。 事实上，日立不仅在中国表现颓势。去年，日立制作所的损失创下日本电子厂商历史上的最高纪录，赤字高达4800亿日元。再则就是史无前例大裁员，去年8月日立宣布裁员14700人，相当于整个公司员工人数的4%。一向“财务完美的日立”也成过去。日立在长期债券等级方面采取了“死守A级”的战略，这与往日债券等级为三A、“财务完美”相比，给人以恍若隔世之感。日立的每个环节都显得非常脆弱。 尽管很多人认为，日立出现下滑是由于日本宏观经济出现停滞以及国际外部环境的恶化。但事实上外部风暴最多是个诱因而非致命伤痛。追求规模的大量制造一直是日本电子企业的做法，却忽视了目前过剩经济最关键的利润。庄山悦彦总裁也承认：“面对前所未有的销售价格及作业量的大幅度降低，没有及时削减固定费用是重要原因”。 究其原因，日立新上任的庄山总裁自认为，日立的“大企业病”不说到了晚期，也到了中期，必须和它斗。目前，日立公司创立已90多年，产品涉及机电的各个领域，为了保持在各个领域的技术优势，不仅要注重研发和利润第一，还要不断对公司进行体制改革。日立不变的企业管理制度，严格的等级制度限制了企业员工的积极性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化。在这又直接导致日立高科技通讯和IT行业战略转移方面晚了世界一步。有人说，是晚了10年——信息行业晚10年是个什么概念？的确是差之毫厘、失之千里。 大工业时代的制度体制来管理信息时代企业。这是日立的致命之处。不可避免是的，日立将这种做法带到了它世界各地的公司，包括中国。 与日立“异曲同工”的是美国的著名汽车公司福特公司，在中国市场这么多年，福特的业务进展步伐始终是蹒跚而行，而且总是在关键时刻败北，令福特总部对此深感恼火。首先是与老对手通用公司竞争上海汽车制造厂合资项目的失败，使得福特失去了在中国市场拓展的先机。 其次是福特的专用汽车在中国需求不旺，市场份额不大。最后就是进军家庭轿车的受阻了。上海项目失败后,福特好不容易大费周章的合资了长安公司，并拿来在欧洲市场曾经红火一时的嘉年华系列进军家庭轿车，结果由于自身未能很好地把握战略时机，一推出就受到多方阻击，现状委实难料。 福特公关中国也曾做了不少感情投资：一年一度的福特环保奖为其在官方赢得了良好的口碑；帮助一汽开发新款红旗，没有计较知识产权，福特也不声张。在上海与通用的争夺战中，福特吃不准当时的市场，宁愿退出也不轻易规模投产。广州项目，福特也败在没有拿出能够取悦人心的车型。 时至今日，中国市场在福特眼中依然没有迸发出致命的吸引力，所以固执己见的福特此次带来的，还是为仍不具备国际化素质的中国消费者“量身定做”的印度版嘉年华，而不是风行全球的潮流车型。 福特在华的颓势跟美国总部的亏损也有直接原因。放眼众多跨国公司在中国汽车市场的风景，也许这正印证了他们投资策略的差异——大众先入为主，经历创业之初的阵痛，如今是宁静致远，稳守半壁江山；通用“长袖善舞”，大小通吃，内外兼修，深谙与中国汽车业共进退的道理。 而福特呢，真正进入正确的发展轨道的时间已经迟到已是无法回避的现实。正如福特中国副总裁许国祯坦言，目前福特在华，“汽车制造落后大众17年”。 相对于通用和大众在中国的表现，福特的颓势之根源就在于我们前面所述的诚意很足，但是固执有余， 思路不够清晰、缺乏明确和决断，更要命的是稳健过度，甚至有了一点小富即安的感觉。一句话，这也就是一种典型的“大公司病”症候。 第 1 2 3 4 5 6 页 下页：危机公关机制脆弱症(1) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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