“娃哈哈”首创的“渠道联销体”被认为是当今最有价值的渠道管理方法。所谓的“渠道联销体”就是代理商交纳一定金额的保证金，承诺一定数量的年度销量。作为回报，厂商把该区域的商品代理权交给该经销商并且支付超出银行“数倍”的保证金利息（或者叫分红）。这样就组成了一个“目标和利益”共同的产品销售团体。姑且先按住这种“保证金”的合法性不谈，这种建立在“贸易”基础上的“联销体”是否真的能管住渠道？

　　利益冲突加剧

　　生产商和经销商从诞生那一天起就注定只能是相对合作关系。他们的这种关系是建立在双方利益的基础上，如果一方的利益被破化就会毫不犹豫的抛弃另一方。之前部分生产商即使走到了经销商参股的层面，最终由于利益分歧、成员过多、管理混乱最后不欢而散。从另一方面讲，这种不得已的保证金导致厂商不对称关系的加剧，矛盾进一步激化。生产商容易骄傲自满，错误估计形势，制定出错误的市场计划。当市场环境不好的情况下，客户无法完成销量目标，“联销体”的矛盾将不可调和。 “娃哈哈”和“雕牌”的联销体制度能够撑到现在，其实更重要的是企业实力和品牌影响。

　　“警察式”的监督管理是联销体存在的前题，管住“窜货”是它的最主要目的之一。但是“窜货”的取证难所导致的“宁可错杀一千，不可放过一百”做法让渠道气氛充满火药味。

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