黄家齐:广告难造百年奥妮

　　文/李艳霞

　　在国内洗发水行业，黄家齐算是个异数。在1990年代中期，当洋品牌欲一统洗发水行业天下之时，他剑走偏锋，频出奇招，打造了奥妮品牌，扛起民族洗发水品牌大旗，一度成为媒体上比拼“宝洁恐龙”的人选。一直到1990年代末，黄家齐都俨然是日化行业的“风云人物”。

　　其实，洗发水是一个高度同质化的产品，绝大多数洗发水并没有本质的差异，谁的卖点足够吸引人，广告拍得足够美，销量往往也就好。毫无疑问，黄家齐深谙个中道理，因此奥妮的广告一个比一个拍得美，但是随着人们的广告的审美疲劳加剧，以及产品创新乏力，在最初广告对销量的拉升动能耗尽以后，唯美的广告最终也没能完成对奥妮的救赎。

　　在黄家齐和奥妮历史上最为重要也是最成功的广告主要有四个。第一个是黄家齐的成名之作——奥妮皂角洗发浸膏。这支广告在1994年推出。当时，以宝洁、联合利华为代表的洋品牌正在国内攻城掠地，锐不可挡，把国产洗发水打得七零八落。

　　黄家齐认为，国产洗发水突破点在于回归传统文化，因此黄家齐把植物洗发作为了产品的卖点。 1994年底，在奥妮皂角洗发浸膏的广告中，黄家齐打出了“植物一派，重庆奥妮”的口号。把奥妮的植物洗发与洋品牌的化学洗发截然区别开来。

　　为了突出奥妮皂角的与众不同，黄家齐不但在产品的配方上绞尽脑汁，而且还打破发水用塑料瓶裸装的“惯例”，在瓶外加了个充满传统韵味的纸盒。他还一反常规地把添加剂成分“皂角”印得比品牌还突出，甚至把自己的头像以防伪标签的方式印到了每一个包装盒上。

　　后来，广告界有人评价，黄家齐此举是运用了当年“七喜”汽水的法宝“非可乐战略”。七喜当年作为美国饮料市场的新进者，品牌藉藉无名，资金也远远无法和可口可乐百事可乐相比，但却凭此战略，成功地重新定位可口可乐和百事可乐，在几乎被两大巨头垄断的饮料市场占得的一席之地。

　　事实证明，曾令七喜大获全胜的这条路也让奥妮收获丰厚。1995年，奥妮的销售收入达到了3.6亿。市场上，大大小小的品牌纷纷跟风，争着说自己是天然的“植物”配方。

　　1996年，黄家齐强势推出刘德华代言的奥妮首乌洗发露。其最大的卖点是植物洗发的延伸，诉求在于“乌发——使头发更黑”。这一年，奥妮的销售收入达到5.8亿。紧随奥妮之后，洗发水市场上一片“乌黑”——宝洁推出了惟一的本土品牌“润妍”，联合利华推出了夏士莲黑芝麻洗发水。

　　但真正堪称黄家齐广告代表作的是“百年润发”。与一般做广告的程序不同，这次是先敲定要找周润发这个人做广告，有了广告创意，然后才有了产品的名字，最后才是品牌。营销策划全是倒着来的。

　　百年润发把奥妮1997年的销售收入推到了8.6亿，市场占有率提升至12.5％，仅次于飘柔，居第二位。这是奥妮历史上所取得的最好成绩。

　　当时正逢九七香港回归。国人的民族主义情绪空前高涨。黄家齐抓紧时机，花费2000万密集投放了“长城永不倒，国货当自强”的广告。

　　虽然后来有人讽刺奥妮竟然用长城来卖洗发水真是有气派，虽然黄家齐不无自嘲地说“从企业角度回头看，我干吗花大把的钱去做这个事情？太不划算！”但在当时，喊出这口号的奥妮立马让政府让媒体对它刮目相看。奥妮，成了国货自强的代表，成了国产洗发水的代名词，成了各地记者笔下抗衡宝洁的希望之星。

　　黄家齐和奥妮一起，在这年达到了声誉的顶峰。

　　陈锐强:深度分销美日洁宝

　　为了让港商更直接了解如何在内地建立品牌，香港贸发局曾经委托专业机构对内地品牌进行个案分析。其中，日化类就选了“樱雪”，而 "樱雪”是中山美日洁宝旗下的沐浴露品牌。除了“樱雪”，中山美日洁宝旗下还拥有“花世界”、“缤纷”、“滋采”“无限美”等众多品牌。这一系列品牌背后的操盘手就是陈锐强，美日洁宝的行政总裁。

　　中山美日洁宝创办于1995年，现在已成为沐浴露市场的领导者，有不少人拿“洁宝”与“宝洁”对比，说陈锐强在为企业取名之时，就“此其志不在小”——显示出挑战宝洁的气度。其实，不仅是在名字上，在营销策略上，洁宝也几乎将宝洁在某一产品上进行多品牌分割市场空间的策略如法炮制了一番。

　　与宝洁对洗发水建立起飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝等众多品牌一样，陈锐强在沐浴露市场上推行起“多品牌策略”。1995年，美日洁宝推出“樱雪”时首先打出了“沐浴、润肤二合一”的滋润概念，后来这成为沐浴露行业的独特卖点。在1996，美日洁宝在国内推出止痒健康天然配方概念的“花世界”，1998年推出“缤纷”，1999年“滋采”上市，通过细分市场、定位不同卖点的“多品牌策略”，美日洁宝带动了整个沐浴露市场的发展。

　　美日集团目前毫无疑问已经成为沐浴液市场的老大，在华南更占到38%的市场份额。而根据国家统计局发布的信息，樱雪、花世界、滋采品牌名列2002年度全国沐浴露十大畅销品牌榜。

　　然而，仅仅靠模仿宝洁的品牌策略，自己没有几板斧，市场是做不长的。、陈锐强看准了市场需求、扎扎实实做市场、建销售网络，把“深度分销”做到了实处。

　　所谓的“深度分销”就是，制造企业不经过任何外部经销商（或只在少量市场和业务中借助于分销商），直接面向数万个零售前端进行销售。

　　深度分销的结果使美日洁宝拥有了最完善的销售网络，其区域“覆盖了除青海、西藏等西北偏远省份外的全国所有省会城市（直辖市）及大部分二级城市”。陈锐强深知深度分销的重要，他说：“传统经销商一般都不愿意去深入做操作终端的事情，因为他们觉得这事‘太繁杂，又没利润’。对于他们来说，把一定量的货物分销出去，拿了差价又拿了返佣，就已经足够了。”而要达成品牌管理目标，就必须进行强大的促销、强大的陈列、强大的宣传，这样直接控制终端就显得异常重要。

　　本刊评论

　　“木桶法则” 从长板策略到短板策略

　　企业管理中有一个闻名遐迩的“木桶理论”，大意是说，企业经营就像盛水的木桶，木桶盛水的多少是由最短的那块木板决定的，企业经营的水平也是由企业的那块短板决定的。不管是奥妮出奇制胜的广告拉动，还是美日洁宝的“多品牌策略+深度分销”的营销方法，都取得或者说曾经取得了成功。但为什么，1998年之后，奥妮业绩一落千丈，至今尚未恢复到历史最好水平？ 难道仅仅是因为与大名鼎鼎的奥美合作不利，在自己最擅长的广告上放了哑炮吗？

　　说法当然很多，但也许还是黄家齐最明白个中三昧。问题还“在自己身上”，奥妮“内功不够”。当广告一马当先时，广告这个木板很长，虽可以带动一时的成功，但企业的人力资源、营销网络、生产设备、技术……等等就明显跟不上了。市场如战场，而当战场上的先锋成了光杆的时候，其结果也就可想而知了。 所幸的是，经过业绩大幅滑坡的痛苦教训，奥妮终于看到了自己的短板。

　　时代不同了，单一的长板策略也不灵了，企业必须迅速弥补企业运作的其他短板，是为短板策略时代。

　　相对来说，美日洁宝目前还处于辉煌的时期，其短板也许也不像奥妮那样多而突出。但是，美日洁宝无疑已经意识到了自己的潜在危机，美日的高层称，其营销策略是以“价值链营销”为导向，“全面而不是单方面提升企业应对竞争的能力”。说得通俗点，就是要把美日洁宝这只木桶做圆，做深。

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