何伯权:品牌机会主义者

　　文 / 钟超军

　　何伯权无疑是上世纪90年代饮料业急速发展时代的营销代表人物之一。

　　在市场空间放大的环境下，何伯权对品牌的如痴如醉成就了他与乐百氏在饮料业的6年霸业，然而，当市场空间随着新世纪的竞争日烈紧步压缩时，仍沉醉于品牌痴梦中来不及抽身的何伯权，与他苦心经营的“乐百氏”帝国，便无可挽回的被饮料业掀起的一波大浪生生吞噬了。

　　这是一个市场悖论，悖论的发生缘起于市场的变迁。

　　在接手乐百氏最初的草创阶段，何伯权表现出了对品牌和品牌价值强烈的先知先觉。他将瓶形设计为方形，颜色用单一的红色，在包装上与竞争对手尽可能的差异化；在瓶标的设计上，凸显“乐百氏”的商标，并且在后续的宣传小单的制作上，刻意彰显“乐百氏”品牌，而产品功能、属性等的介绍只是在小纸的角落和页底低调提及，两相比衬，“乐百氏”的品牌效应自是不显自明。

　　倚重高知名度的锋芒来快速拓展空间放大的市场，是何伯权时代惯用的伎俩。所不同的是，他同时又是一个品牌的先知先觉者，他不但要知名度，更希望极尽他的能力和整合最优的资源来沉淀出一个有价值的品牌。

　　相较于整个90年代的粗放式媒体投放，乐百氏像是一个另类，它并不排斥媒体，并且对媒体的重视程度不亚于当年史玉柱操作脑黄金，但乐百氏不是大鸣大放，它没有出现诸如脑黄金的“飞机”和“坦克”的广告闹剧。

　　幸运源于何伯权较早开始牵手国际级的4A广告公司——盛世长城，由其全权操盘乐百氏品牌整体的品牌塑造和推广。

　　1992年到1998年，几乎是饮料市场一段漫长的“乐百氏”时代。但时至1998年，称雄饮料行业6年之久的乐百氏还是无可避免的显露了颓势，一直在饮料业与其争锋相对的娃哈哈终于将乐百氏反手超越，被超越的不仅是水饮料，还有乐百氏长期倚重的酸奶系列。伴随着乐百氏神话的破灭，更多饮料业的后起之秀开始蜂拥而上，争相蚕食乐百氏的饮料天下。

　　问题出在哪里？是因为饮料行业已悄然迈入了多品多牌的细分时代，靠单一品牌、靠粗放式的市场版图扩充征服。随着消费者的日趋成熟渐渐落伍了，消费者的口味开始多样化，渠道分销也开始了深度化演进，传统品牌知名度的第一购买导向沦至中落。何伯权过去的杀手锏明显不灵验了。

　　在全面审视自己时何伯权发现，长期称霸的安逸生活早已将氏百氏的组织肌体僵化，乐百氏整体的管理机制和渠道经销体制已明显落后于了变化后的饮料市场环境，乐百氏这个品牌陷入了“大马拉小车”的僵局，它的品牌价值的确沉淀得非常丰厚，但它的企业资源根本就无法消化和发挥出它所积聚的品牌能量。

　　然而何伯权终未能摆脱对单一品牌过分依赖的桎梏，他没有将精力转向品牌产品的对应细分，也没有进行必要的终端细化，他将东山再起的希望全权冀望于品牌的再规划再塑造。

　　于是，在借用外脑中尝到了甜头的何伯权再次将绣球抛给了外脑，这次他选择的是麦肯锡、用1200万的代价，何伯权换回了一本长达300页的咨询报告。麦肯锡信手一指，乐百氏的未来是做非碳酸饮料的马首。当乐百氏紧步跟进的时候，对手娃哈哈调转枪头，以‘非常可乐’将心猿意马的乐百氏挑下马来。

　　另外，麦肯锡间接促成了达能和乐百氏的闪电联姻，资本的大手迅即将何伯权等5位元老清除出局。对何伯权这个近乎狂热的品牌信徒来说，这是真正的痛彻骨髓。

　　最终，他选择了放弃，这既是一种智慧，亦是一种无奈。

　　张海:品牌的游弋者

　　张海进入饮料业似乎是一种偶然，但这并不妨碍他成为新世纪饮料营销的弄潮儿。

　　让锈迹斑斑的健力宝品牌 “枯木又逢春”，张海可谓功不可没。张海的到来给沉闷的国内饮料业新添了一抹亮色。近两年来健力宝接二连三的出招，每次出招都令业内外人瞠目结舌。

　　在品牌方面，张海掌盘的初始阶段，健力宝品牌的操盘手文化表现得很浓重。上台仅2个月，张海就按捺不住的大肆裁员，一举炒掉了原来80%的销售人员，并新招募2000多名销售员，进行封闭式培训，在人员上进行了一次大换血。同时，在砍掉了所有非健力宝品牌产品后，张海正式启动了入主后的第一个品牌——第五季。

　　虽然被称为资本玩家，但张海显然此次在实业上投入非常大，并且对饮料品牌的运作显然比很多营销操盘手更显专业而娴熟。他敏感地把握住了第五季与时尚人群在概念上的切入点，在市场空间已趋于饱和、看似没有空隙的格局下，张海却别出心裁，往往能够机敏地找到一个独特的概念点，然后依靠强有力的品牌推广，迅速切入目标消费群体的第一心智空间。

　　不过，也许是出于初次把玩“饮料业”的生疏，张海“第五季”的上市策略显得有些粗糙。尽管第五季在品牌命名、包装和口味等方面确有圈点之处，但从总体上来评价，第五季有浓厚的炒作过度的色彩。但张海学得很快，　

　　一年后，张海强势推出了一个全新的品牌——爆果汽。第五季的尝试，让张海的玩家心态收敛了不少，也收获颇丰。

　　这一次，无论是品牌内涵的解析还是品牌全方位的包装推广，以及后续的产品的网络铺陈，爆果汽都绝对称的上是大手笔。张海顺应了饮料业品牌产品细分和终端细分的大趋势，并在细分手法上以操盘手品牌细分点挖掘的精准和卖点包装传播上的大气，迅速重建了健力宝在饮料市场上的话语权。在品牌的内涵递延上，爆果汽创造性地在消费场所设置了“消费体验场”，以情景式消费来顺利实现品牌由流行向趋势的转化；在渠道规划上，爆果汽也一改第五季的运作路线，实行渠道分割，以一、二线城市KA店、品牌旗舰店和校园零售店为主，传统渠道并进的策略，上市重点锁定核心一线市场，同时向二、三线城市拓展，配合KA卖场打入夜场（娱乐场所）。

　　两年多下来，张海不但没有令当初惴惴不安地将健力宝卖给他的广东三水市政府失望，更没有令许多喜欢健力宝品牌的消费者失望。这种平稳的过渡，以及短时间内急速的品牌重建可谓令人刮目相看。

　　本刊评论

　　从“市场空间”到“消费者空间”

　　之所以锁定“何伯权”和“张海”，是因为他们鲜明地代表了饮料业营销的“新旧两重天”。

　　如果说何伯权是草莽江湖出身的传奇英雄人物，那么张海就是饮料业剪径而起的江湖侠士。对于品牌，前者表现出先知者的机会主义把握，后者则表现出后进者洒脱游弋的智慧。根本不同的是，不同的时代的不同策略选择。

　　何伯权所处的饮料时代是中国饮料业的快速成长时期，行业空间的广阔与业内竞争者的稀寥形成了鲜明的对比，市场内的竞争者并不需要为了某一块局域的市场拼得你死我活，即使彼此的产品完全同质，并且品牌无优势，他们也可以在广阔的市场中寻找到一块足以寄生的空间。

　　在这样一个行业成长阶段，品牌，无疑就成为了企业异域征发切割市场最为锐利的武器。这也就不难理解何伯权对品牌如此痴狂的原因。在乐百氏成长的早期，何伯权就在简单的品牌运作中尝到了甜头，客观的说，他机敏地踩准了饮料市场演进的节奏。

　　饮料是一种快速消费品，消费者的购买决策的卷入度很低，很大程度上，他们的购买是一种感性的驱动。在市场的初始进入阶段，产品往往会遭遇消费者认知突破的瓶颈，而这个瓶颈，对于知名饮料品牌来说，却可以轻松跨越。

　　也正因如此，何伯权一手打造的乐百氏才有了一段令其回味的花样年华。

　　但到了上世纪90年代末，中国的饮料市场已走向成熟，市场空间相对于现有的竞争者来说已趋于饱和。在这样的市场格局下，以单一品牌统领各大品类的“品牌保护伞”显得有些不合时宜了。饮料快速消费品的特质在走过了“市场空间”竞争之后，开始正式向“消费者空间”竞争过渡。市场竞争不在局限于地域板块之间的争夺，而更多的是集中在彼此的品牌辖下消费市场的细分和切割。在这样的格局下，谁的品牌具备超一流的切割力，谁就将成为饮料业新一轮角逐的佼佼者。

　　张海执掌的健力宝，显然正雄心勃勃地向着这个目标迈进。

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