王遂舟:创新固化落陷阱

　　文/黄娜

　　王遂舟似乎注定要成为一个中国零售业的悲凉符号。

　　1989年5月，郑州亚细亚商场正式开业。这是一家由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业。当时王遂舟出任商场总经理。

　　7个月后，亚细亚商场便一跃而名列全国大型商场第35位，成为全国上升最快的一匹黑马。

　　在上个世纪80年代末九十年代初，中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的景象，暮气沉沉。商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物摆放混乱无度。亚细亚的出现像一缕清风，吹遍神州大地。

　　客观评价，亚细亚当时可谓国内第一家有接近现代营销观念的零售企业，王遂舟对广告、炒作、策划、公关、服务的敏感与运作远超当时任何一家零售企业。他的无数个创举可谓引领了百货零售业的营销革命：亚细亚是内地第一家明确“服务事故”概念的商场，常常以令人着迷的姿态主动寻求顾客对商场及营业员的不满与意见，并采取“惊天动地”的解决之道(如对胆敢与顾客吵架的营业员罚款300元，奖给顾客等)。此外，它更会刻意做一些别人想不到或不敢做的事情来引发“轰动效应”，进行“事件营销”，如雇用飞机撒彩券、在中央电视台做广告等。它每年的广告费用比郑州市其他竞争对手加在一起的广告费还多。就这样，以广告、宣传和营销策划开路，以不断的创新为着眼点，亚细亚树立了“别具一格”的差异化形象。

　　王遂舟经常对下属讲：“我们只有与众不同，才能引起别人的兴趣、关注和议论；越议论，‘亚细亚’就越出名，越出名，别人就越想来买我们的商品。”

　　现在回过头去观察，显然这是一种相当原始的“事件营销”、差异化营销观念，这种锐意创新在企业发展早期对企业的形象提升和销售促进确实起了巨大的推动作用，但随着后来亚细亚在河南全省与全国的扩张加速，这种浅层的营销创新逐渐固化成了一种套路，失去了创新的原动力；同时，随着企业规模的扩张，王遂舟没有把握好由营销创新到管理创新的转换，还是以经营一个商场的思路运作庞大的连锁企业集团，虽然是经常在细节上创新，却忽视了大的根本的管理制度创新。这种自我的沦陷导致其最后的失利以至失败也就势所必然了。

　　且让我们回顾一下王遂舟的经营理念：

　　一、刻意成名，不惜牺牲利润。难以想像的是，亚细亚这个在零售业如此知名的品牌，即使在最红火的1992年，某月全商场的利润也只有20多万元；

　　二、轻视专业，华而不实。王遂舟擅长宣传、煽动、整顿和策划组织大型市场活动，但对通过改善商品业务管理流程来提升效益的方法有着本能的忽视甚至排斥，结果使亚细亚的业务基础薄弱、运作混乱。

　　三、将企业的发展等同于规模的扩张。几乎从“亚细亚”开业之日起，王遂舟就不断探索扩张之路，包括相关行业、不相关行业的扩张，如曾开办酒店、实业公司、服装厂、黄金、鞋帽专营店，结果均以失败告终。

　　四、损害供应链条、盘剥供应商。亚细亚表面上对顾客是无限谦让，微笑待之，可背地里对供应商却十分刻薄，长期拖欠供货方货款，以此作为自己的流动资金。在外形象颇佳的亚细亚背过身去却时刻想着法子用调整柜台、拖延结算等办法卡、压厂家。后来的亚细亚连锁商场倒闭风波，几乎就是因为供货厂商发难，围堵追讨货款而造成了商场的瘫痪和迅速崩溃。

　　此外，王遂舟一个典型特点是非常相信“跟着感觉走”。他是一个非常相信企业家直觉的人。营销大师菲利普·科特勒曾说，大多数公司都是一些靠聪明才智谋生的个人所创办的，他们所依赖的营销方法就是企业家营销；但是他同时也指出，在企业发展的不同阶段，应该采取不同的模式。王遂舟的失败，不止是亚细亚的失败，它同时也标志着局部创新时代的终结，企业必须面对的是要进入以营销为核心的整体运营时代的到来。

　　在这个时代，企业的战略战术的正确和整体运营的高效与否都将对企业的长远发展产生根本影响。一个呼唤更加理性、更具备现代营销模式的零售业时代已经到来。

　　王宗南:盛名之下思隐忧

　　2003年，在亚细亚当年的硝烟散尽的时候，上海零售连锁业又出现一位超级巨星。他就是王宗南。在“上海百联集团成立”、“联华超市香港上市”这两宗零售界最具轰动性的事件中，他唱的都是主角。短时间内，通过国际资本市场的平台，王宗南几乎一夜之间把联华超市带到了一个国际化的经营视野里。

　　在中国零售连锁业，王宗南是不能不谈的人物之一。

　　1995年，王宗南弃政从商。当时家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资连锁零售巨头也开始进入中国，同时，国内众多连锁零售企业也在快速增长。这种情况下，王宗南却用一年的时间把联华超市前5年的亏损全部填平，当年实现赢利，这不能不证明他的卓越经营才能。

　　接下来的联华超市势头更猛，但在超高速发展中这家企业却又十分稳健。1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业第一名。

　　2003年初，联华超市又提出一个颇似“大跃进”的目标：在全国开店1000家，销售额突破200亿元。按王宗南的思路，这1000家超市将在华东、华南、华中、华北、东北等地区大面积铺开。在发展步骤上，以大卖场为先导，率先占领上述地区省会城市。然后跟进标准超市和便利店等其他业态，再向周边地区的二线城市辐射。

　　与此同时，联华设计出了自己的发展路线图：2010年进入世界500强。

　　王宗南的重担不仅来自自己的豪言壮语，也来自中国零售业是否能够战胜国外竞争者的沉重命题。

　　对于百联，王宗南的隐忧是：

　　一、作为一个多集团合并的零售集团，百联目前虽然庞大，但还不能称得上强大。百联集团的业务业态是否在合理状态？集团下有超商、百货、生产资料、专业买卖、购物中心、物流、房产置业以及综合等八大事业部，这些事业部之间跨度非常之大，如何解决？另外，百联下的品牌多而杂，如何才能进行有效的品牌整合？

　　二、全国战略已经成为百联对外拓展的核心战略，其最大的挑战就是中央集中的采购平台与全国分散的供应链之间的矛盾（目前还没有任何一家国内零售连锁商实现真正的全国采购物流中心）。而与此对应的是，企业必须实现高度的信息化，并在此基础上进行科学的流程管理运作，而这是包括百联在内的许多国内企业的弱项。

　　三、在大规模并购以及“合纵连横”的策略下，企业的策略优势究竟体现在哪里？没有策略优势的企业，就如同人没有足够的肌肉，这时候体积的增大就意味着出现浮肿。

　　王宗南认为，世界上跨国零售巨头，无一不是通过并购实现大规模发展，没有一家不具备很强的资本实力。所以，并购将可能是百联最多使用的拓展方式。那么，怎样的并购是有效率并能增进百联的核心竞争力的？哪些会起反作用？

　　的确，这是一个快速多变的时代，即便成功如王宗南这样的成功企业家，也必须时刻以战战兢兢之心，准备随机应变。

　　本刊评论

　　把握企业发展的阶段性

　　大哲学家苏格拉底说：“人不能两次踏入同一条河流。”与中国古成语又有“刻舟求剑”的故事，或谓异曲同工。

　　话虽简单易懂，但实际执行起来却总是被人忽视。而且事实证明愈是聪明透顶的人愈会犯这种低级的错误。比如王遂舟便属此类。其成功是由于他的坚持创新，就像当初掉剑的人，王遂舟坚持使用曾经令自己成功的办法引导自己的再成功，这就是人们通常所说的成功者陷阱。要踏入同一条河流，实在是太不把老苏他老人家的话当回事了。

　　转回头看看王宗南，多年来稳居第一，按说也是成功者了，但他所想的不是“刻舟”，因为企业一直在发展变化。起初遇到的是扭亏为盈的问题，接着是做到全国第一，然后是保持全国第一，还有资本运作，有了钱再去多元化发展壮大，但业务多元了，整合的问题又接踵而来。

　　当然，加入WTO了，跨国巨头也来了，河流已变成海洋了。诸多因素的交集便构成了王宗南的隐忧。这不可怕，有问题就有答案，正视问题才能解决问题。这才是王宗南“伟大”的地方。

　　企业的发展是有阶段性的，不同的阶段会面临不同的挑战，不同的问题也会导致企业经营策略与模式的变化。作为企业经营者，必须对此加以注意并及时把握变化，迎接挑战，千万不要做一个刻舟求剑者。

　　文/本刊记者　谢 丹

　　当我们决定做“新旧两代营销人的对决”这个选题，并且开始向业内人士采访、咨询的时候，无一例外都会被问到这样的问题，“新旧两代人是怎么划分出来的，标准是什么？”何止是他们，就连我们自己也在不断逼问自己，为什么把某一个人归类为新的营销人，而又把另一个人归类为旧的营销人，这样划分够不够严谨，标准够不够统一。我们曾经为某一个人物而展开了激烈的争论，也曾经为某一个行业在营销上的死水微澜而扼腕叹息。

　　也许，我们对新旧的理解远不完美，但是我们愿意做一种有价值的探索。在这个每一分钟都在发生变化的世界里，新与旧的界限是如此模糊，而它们之间的相互转换又是如此的迅速，提笔时的新鲜货落笔时已成了明日黄花。

　　但是我们必须痛苦地在这种变化之间划出一条界限，这样的痛苦往往来自于划分标准的飘移和新与旧的胶着。比如说彩电、空调这样的家电产品，各厂家的产品具备高度的趋同性，长虹和TCL的彩电、美的和海尔的空调，它们在质量上的差别不会有多大差别。此时，生产商的品牌和服务往往成为排定销售量座次的决定性因素。一位业内人士曾经说过，“美的的空调的质量并不是最好的，但是为什么卖得那么好，就因为美的销售人员太强了。”营销的对象是产品，但是决定营销胜败的因素早已超越了产品之外。

　　从产品营销到战略营销

　　大凡旧时代的营销人物，在他们的身上都打着产品时代的深刻烙印。他们共同的特点是抱着酒香不怕巷子深的观点，重产品而轻营销。比如说王志东，他投入大量资源建设网络新闻中心，大量吸聚人气从而迅速树立了良好口碑。 直到现在都没有人敢否认，新浪的新闻是做得最好的，如果要浏览新闻，第一个肯定想到的是新浪，而且新浪的论坛和免费邮箱也为网站集聚了人气，正是有了这样的产品基础，才为后来者的运作创造了更大的空间，如今新浪已成为广告价格最高的门户网站。

　　但是王志东不得不走，因为他没有找到一种可预期的赢利模式，他把新浪这个产品的基础打得非常好，已经完成了他的历史使命。再反观陈天桥，盛大的产品基础其实是非常脆弱，它没有自己的核心产品，充其量不过是一个二流的韩国游戏“传奇”的代理商，但是为什么能够成为互联网业的又一传奇，并且让微软中国区总裁屈尊就任。

　　在唐骏在解释他为什么要离开微软去盛大时，其中一点是盛大的理念和唐骏本人的理念非常契合。这是一种什么理念呢。当年，唐骏在美国的时候，曾经自己创办了一家公司，当他发现卖掉公司是一个更好选择的时候，就毫不犹豫地把自己的公司卖掉。可见，唐骏对产品的执著远远比不上王志东，而陈天桥能够把传奇作得这么有声有色，也并不是传奇有多么棒，而在于其在销售模式上的创新，以及出色的服务营销。可见，在产品越来越同质化的时代，以产品为核心的产品营销必然要向全方位的战略营销转变。

　　营销从“娃娃”开始　

　　某酸奶广告曾有一句脍炙人口的广告词，“不要让孩子输在起跑线上。”把这句话应用在营销领域也是非常贴切，营销的最高境界是不需要营销，在产品还没有出娘胎以前，进行市场调查、市场前景分析，设计适销对路的产品，此时营销就已经开始了。但是，中国大多的企业目前还无法作到这一点，通常的做法有了孩子，再去找卖点。前年，有本叫《定位》的书，在中国卖得非常红，这本书之所以叫座，是因为它说到中国广大营销人心坎里去了，早在这本书传到中国以前，不少人已经开始身体力行。

　　比如说奥克斯空调发动“爹娘革命”、“质量白皮书”，表面上是在炒作，但其实也是在定位，抢占消费者的心智资源。只不过这种定位更加隐蔽罢了。像海尔、格力、美的、科龙这些一线品牌对产品定位大多是一种功能型定位，比如说杀菌、智慧风之类，它们不屑于去打价格战。但是便宜的价格和可靠的质量是大多数消费者永恒的追求，奥克斯巧妙地抢到了这块地盘，有人也许会对这种恶俗的炒作不屑一顾，但是在这个眼球才是硬道理的年代里，不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。

　　如今，广告与资讯满天飞舞，消费者每天要经历上百次的信息洗礼，如何才能让自己的产品脱颖而出。目前看来，除了出奇之外，别无他法。TCL手机凭借着一款宝石手机一炮打响，创造了百亿元的销售奇迹，。

　　既然要出奇，就难免聚焦，既然聚焦，就难免片面，出奇能给予企业第一推动力，但是要想赢得可持续发展，还必须守正。

　　在中国，第一推动力往往来自于广告，奥妮的迅速崛起就是最好的例子，一个又一个的经典而唯美的广告打造出了奥妮传奇。没有人能否认广告是最迅速有效的宣传工具，笔者就曾经被奥妮的西亚斯广告所吸引，而去买了一瓶用。但是，如果产品失去了自己的个性，传播就成为无根之木，其结果就是不会吸引老客户进行二次购买，只能依靠吸引新的客户来维持销售的增长，一旦广告的边际效应递减，销售量达到峰值，产品就会逐渐走向衰退，企业又没有明星产品来支撑，也就离死亡不远了。

　　从点竞争到体系竞争

　　对大多数企业来说，把每一个环节都做得很强是不现实的，只要在某一点上打造出自己的核心竞争力，就能有三五年滋润的日子。一个做市场的朋友说，他们公司曾经把我们杂志对万明坚的专访复印了几十份来学习，因为TCL的成功对他们来说很有借鉴意义，他们自己的产品也像TCL一样没有核心技术，他们想知道如果一个公司没有核心技术，怎么从营销上找到突破口。

　　一个产品如果不能与竞品形成差异化，就很难在消费者的心目中留下痕迹。TCL虽然没有核心技术，但是在外观设计和渠道网络上已经形成了自己的核心竞争力，表现出来就是销售额急速飙升，这是一个典型的依靠点竞争来突破市场的案例。

　　但是，技术上的“软”对产品销售的消极影响开始渐渐表露出来，虽然目前厂家和众多策划专家作秀的本领越来越高，但是市场也正在迅速发生变化，不仅消费者变得越来越成熟和理性，就是由于同行之间的激烈竞争，也会让整个市场变得越来越透明。奥克斯发动的爹娘革命就曾经引起人们对空调行业高利润的质疑。

　　因此，在整个价值链的某一个环节上形成竞争力，已经不足以形成竞争壁垒，或者说不足以长久的形成竞争壁垒，企业越来越需要全方位地武装自己，营销战已经从点竞争时代进入了体系竞争的时代。现在的营销正由零散的战术创意向系统战略营销转变；以产品为中心的营销向以品牌为中心的营销转变；以价格为竞争导向的营销向以整个价值链为激励体系的营销转变；以渠道、终端抢夺为主的营销向以建设渠道伙伴关系的营销转变；以促销、广告为手段的营销向整合传播为主的营销转变；以计划、执行、控制、反馈为主的营销向组织变革、目标管理、情景管理、知识管理、领导力等一系列的转变。

　　在对决系列文章保健品篇中，通过三株和太太的对比，能够很清楚的看到旧营销和新营销之间的差别，三株在传播的广度和冲击力上远远超过太太，但是品牌和渠道管理是三株的短板。从竞争战的角度来说，当战线拉得很长时，侧翼就变成最脆弱的部位。表面上看，一次危机导致了三株帝国的覆灭，其根本在于其整个肌体本身就极端脆弱的。

　　而反观太太，近两三年来，可以明显地感受到太太口服液的宣传力度在增强，作为一个在10年内创造了 30亿销售额的产品，太太口服液早应当进入衰退期，但是现在看来，太太的脉搏跳动得依然十分强劲。太太之所以能够在以短命著称的保健品业缔造出这样的传奇，不能不归功于对整个价值链的全面打造，品牌管理和渠道管理的均衡适度发展。

　　成功从来都没有固定的模式，营销的生命力和魅力也在于它不断地更新现有的东西。各个行业的特性不同，所处的发展阶段不同，其营销模式也各不相同。但是任何营销人都应该铭记的一点是：“世界上惟一不变的就是变化，营销的本质就是颠覆，不断地颠覆！”

　　作者信箱： xiedandan_vip@to.com　

　　原载：《新营销》

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