■终端削减利润背后的渠道战略思考

　　当前的酒类营销，有一个关键词成为人人必谈的“对象”，包括上至酒厂领导、营销经理，下至营销人员，再到营销专家、经销商等等，这就是“终端”。

　　点击“终端关键词”，有“欢笑”，也有“哭泣”；“欢笑”是因为酒厂通过终端，极大地扩大了品牌与消费者“接触面”，实施深度分销，提高了营销效率，加大了营销渗透力和控制力；但“哭泣”是因为终端竞争愈来愈激烈，使酒厂在实施终端营销时，不得不背负高额的“终端营销成本”，以至于“做终端找死、不做终端找死”的“论调”，愈来愈成为当前酒类终端营销的“怪圈”，“终端营销”也愈来愈成为酒类营销的“鸡肋”。

　　那么，终端营销的最大问题在哪里？笔者以为，高额的营销成本，逐渐削减酒类营销利润，成为酒类终端营销难于越过的一道“槛”。我们说，任何营销或者市场竞争的核心是获取利润。没有利润或者只会亏损的营销思维，只能是去“死”。

　　有一位酒厂营销经理算了这么一笔“账”：以出厂价20元的白酒，经销商卖出去至少在25元，在商超终端卖40元，而酒楼则至少要加到60元左右，即使这这样的终端售价，酒厂仍然没有多少利润。如果要做终端，扣除进场费、促销费以及好处费、广告费，根本不可能有利润。

　　酒类营销渠道战略新思考！

　　华南理工大学工商管理学院教授、山东六合集团总裁陈春花在她最近的著作《领先之道》中，对中国优秀的企业营销成功的结论是：“渠道是中国先锋企业成长中最关键的因素，产品在市场上的认可同渠道建设有密切的关系”。

　　其实回顾近5年来整个酒类行业的“终端大战”，不难看出成功企业在渠道营销上“先锋之道”。“终端”是整个营销渠道链的最关键一道，它连接着“经销商”（包括各级“分销商”）和“消费者”，它是促进及时销售和扩大产品与消费者接触点的核心渠道。有人将“小糊涂仙”的成功归结为“开终端营销之先河”，其实不然，与其说是“终端营销”成就了“小糊涂仙”，还不如说是“渠道营销”成就了它。分析“小糊涂仙”的整个“渠道营销”或者说“终端营销”，不难发现对“渠道”的“娴熟运作”和“强攻执行”，以及分销商的完全配合，是“小糊涂仙”迅即走红市场的关键。尤其是在分销商的选择上，“小糊涂仙”没有选择传统的酒类批发商（在当时特定时期里，整个酒类市场的渠道商仍然以流通渠道转型过度时期走过来的批发商为主），而是选择有终端营销意识和经验的业外经销商（主要是家电行业的经销商），这些经销商因为家电行业率先引发的营销变革和“市场大战”，使其较早地吸收和总结了超前的市场意识和营销理念，积累了一定的营销经验，当这部分经销商选择与“小糊涂仙酒”合作时，自然引进了一些有助于和适合于白酒销售的“营销思维和方法”，尤为重要的是率先将家电终端营销概念引入白酒行业，从而以创新的思维和方法成就了今日的“小糊涂仙”品牌；

　　而白酒行业另一个新锐品牌“金六福”的成功，同样离不开“渠道营销”的娴熟运作和强有力执行。在营销创新上，尽管“金六福”使出了与众多传统白酒品牌不一样的营销思维，包括“体育营销”、“事件传播”等等，但这一切创新的营销思维和手段，都依附一个“营销根本”上，即“渠道”。2004年，金六福酒业有限公司总经理吴向东提出的“做中国第一酒商”的“概念”，其优势和出发点在哪里？只要认真分析不难发现，庞大而成熟的营销网络，是“金六福”做“中国第一酒商”的根本所在。这个庞大的“营销网络”就有分布在全国各地的经销商、分销商、终端商以及其他资源合作伙伴构成。

　　透过“金六福”、“小糊涂仙”可以说明，“渠道营销”毫无疑问是酒类市场营销策略的“重中之重”！

　　然而，面对当前整个酒类市场营销中的“终端大战”，或者说“终端制胜观”，愈来愈多因为“终端大战”已经明显有几分“疲倦”和“无奈”的酒厂，其实在整体叹息酒类行业不好做的时候，却至今仍然没有觉察到自己在营销上犯了一个原则性的“思维错误”，即强调“终端营销”时，却忽略了“终端”与“渠道”的关系。

　　2005年，酒类营销的渠道策略将转向何方？

　　笔者以为，“整合渠道策略”是未来酒类渠道营销的根本方向。强调“终端”，指的是强调营销渠道的“策略重心下移”和“执行重点下置”，在“终端营销策略”，酒厂应该思考的是，如何将自己的资源优势嫁接到每一个区域市场，应该采取什么样的渠道营销手段？即所谓我们平时所说的“直接做终端”、“与经销商共同做终端”，以及“做什么终端”等等问题。

　　透过一些直接做终端的酒厂，不难发现“直接做终端”的难处很大。首先表现为区域资源优势的整合与区位网络关系的平衡，并非是酒厂能够完全驾驭的；其次受时间和空间的制约，直接操控终端时会暴露出在执行、监督、跟踪和服务上的“软劲”；再次是营销成本过大，中低档酒根本无法承受。

　　于是，本着扁平化渠道原则，与分销商结成战略伙伴关系的“复合式整合渠道策略”，以重新梳理厂商关系，来实施营销渠道的创新和发展，在2004年的酒类市场营销活动中，表现得异常活跃，这也体现出社会分工、协调发展和资源共享的趋势。

　　几乎所有的大中型酒厂，面对新的市场竞争环境，2005年都将重塑厂商合作关系，创新和发展个性化渠道策略制胜，迈出了新的一步。

　　“贵州茅台”将依托于传统经销商和餐饮终端，进一步加大会员营销、个性化定制营销以及专卖店的拓展。2005年1月，与武汉中百集团联合生产的“中百专卖贵州茅台酒”，是2005年贵州茅台创新营销模式和渠道模式的“开门红”；在12月16日召开的“贵州茅台·2004年度全国经销商联谊会上”，贵州茅台酒股份有限公司总经理乔洪明确提出：加大区域市场渗透和终端攻势，提高国酒茅台专卖店信息化管理水平，建立物流中转站，进一步提高个性化定制力度，并加大对重点经销商的培育和发展，是2005年“贵州茅台”营销工作的“重中之重”。从这点，我们也不难看出“贵州茅台”在渠道营销上的创新和巩固，是提高茅台酒市场竞争力的核心所在。

　　对于白酒、啤酒、葡萄酒以及保健酒这样的快速消费品企业而言，赢得市场竞争优势的因素，除了企业整体竞争力（包括对资源的垄断优势、资金及融资能力、企业整体管理水平和能力、人才战略优势等等）、产品综合竞争力、品牌竞争力外，营销网络优势可谓“命根”，谁掌控了渠道，谁就掌控了市场的发言权。这一点，在酒类市场“终端竞争”背景下显得尤为突出。比如说，“贵州茅台”政府招待酒、高端商务酒等渠道领域的竞争优势，是当前任何品牌白酒都无法比拟的；“水井坊”依托文化的、品质的“高雅塑造”和高价格的、高品位的“市场定位”，在时尚高端白领阶层愈来愈拥有渠道主动权等等。

　　为了争夺渠道控制权，近年来酒类市场表现在渠道争夺上的“竞争”异常激烈。比如说，为了取得某一区域市场对酒店终端的“说话权”，不惜斥重金将酒店的促销权整体“卖下”，以排它性的方式取得其酒店终端的控制权。于是所以有条件建立渠道控制权的酒厂，在通路建设方面都费尽心思，纷纷提出深度分销和终端进攻，旨在强化渠道营销这一核心工具企业在针对区域市场量化管理，构建市场竞争力等方面的积极作用。

　　比如说，“华润啤酒”的渠道变革和深度分销，就是典型的案例。

　　为了增强对渠道的控制力，“华润啤酒”将渠道管理重心逐渐下移，而且在渠道分销上不断丰富和细化。当华润啤酒收购了每一家厂后，都会大投入，来改善它的设备和提高其工艺水平，保证雪花啤酒在收购的啤酒厂内能合格生产，因为雪花有全国统一的标准，放到哪个厂生产都可以，从而大大缩减了其渠道成本，从而购建和形成“华润啤酒”独到的“非常分销模式”。

　　在葡萄酒领域，渠道变革、争夺和细分，几乎成了所有葡萄酒企业在渠道营销上的“关健词”，以2003年有着百年张裕之称的“张裕·卡斯特桶装葡萄酒”为例，就不难窥见变革、创新、细分在葡萄酒渠道营销中的“关键作用”。

　　为在葡萄酒高端市场大有作为，张裕公司于2003年推出张裕·卡斯特桶装酒庄酒(225L，即750ml/瓶)，并采取了一种全新的直销模式：“整桶订购”，每桶售价在8万元左右。这种以一对一的营销模式和个性化的服务方式，向处于消费金字塔顶端的高端葡萄酒消费群体进行直销的创新营销模式，日后被整个葡萄酒业界称为“酒庄酒论桶卖”。

　　与其说“张裕·卡斯特桶装酒庄酒”是对高端葡萄酒消费市场和消费者的“细分”和“抢先占位”，还不如说是对高端葡萄酒营销的渠道创新和市场区隔。“张裕·卡斯特桶装酒庄酒”从某种意义上看，其本质是针对特殊消费群体创新了一种营销渠道模式，即“直营渠道”，这与“张裕”原有的传统经销商渠道构筑成新的“复合渠道模式”，一方面可以更好地服务于不同的消费群体，另一方面可以控制传统渠道以外的渠道说话权。用俱乐部会员制来实施整桶订购，用原有的经销商渠道去销售瓶装酒，在提升和巩固张裕在高端市场的品牌形象的同时，还以渠道互补的方式建立新的渠道营销竞争力。

　　在新的竞争形式下，重塑渠道重心、建立与产品和目标消费者相适应的渠道核心，并将终端纳入渠道整体布局的“新渠道营销”思考，成为2005年酒类渠道营销的关键所在。

　　比起愈来愈深受唯一终端营销，而深受高额终端营销成本盘剥利润影响的酒厂来说，“贵州茅台”以目标消费者为核心而建立的一套适合茅台酒销售的渠道模式，即“传统经销商渠道+专卖店+传统餐饮零售终端”，日益显示出比较渠道竞争优势。“国酒茅台专卖站”，通过特许授权的方式设立，在强化为消费者提供便利服务的同时，对于加大终端品牌传播、净化销售环节和控制渠道等方面，都有着积极的作用。

　　但需要指出的是，不管以那种渠道策略实施产品分销，必须突出渠道重心和切合产品与目标消费者有效接触原则，才能不至于造成渠道错位和渠道费用浪费。笔者强调的是“渠道”，因此必须将“终端”纳入整体渠道战略考虑范围，不可以把“终端神话”，也不能将“终端说死”。

　　近来有人在一味地批判“阎爱杰终端论”，从所提出的观点看，并非全无道理。但必须承认的是，“终端”在整个渠道战略中积极效应仍然很大，它毕竟是促进及时消费、扩大与消费者接触点的有效工具之一。只是，不要将“终端”神话成“做终端才有出路”。不同的产品，必然有不同的目标消费者，自然就有了不同的消费渠道和销售氛围，围绕目标消费者建立切合产品和企业实际的整体渠道策略，是实效渠道策略的关键所在。　　

　　■狩猎与养殖：新厂商关系的辩证思考

　　以“狩猎”和“养殖”来形容厂商关系，似乎觉得有点儿过于“生硬”，让人听起来有点不顺心。但事实就是这样，“狩猎”好比一个猎手，每天的工作就是外出打猎，缺乏更多的远景规划，唯一条件就是什么地方有“猎物”（利益），就跑向那个地方“狩猎”，他的目标也很简单和短浅，即有即时猎物就行，而从未考虑过如何以最小的体力消耗猎更多的食物；而“养殖”则不同，好比一个“养殖户”，他有明显的计划性、目标性和规划性，即“养什么最赚钱”、“怎么养”、“养来卖给谁”。

　　这正如厂商合作关系，如果是“狩猎”式的厂商合作关系，首先看清楚的是对方的当前优势在哪里，作为酒厂，看经销商能不能卖酒，有多大实力，首批能进多少货；而经销商则看酒厂所提供的产品，有多少市场支持空间、有多少广告投入等等，至于如何整合双方资源，去认真培育某一市场，让该产品在该区域市场逐渐成长起来，并最终成为市场领导者品牌。

　　就“狩猎式的厂商合作关系”而言，大多以短期交易为主，缺乏长期合作并共同培育市场的思想和行为；而“养殖式的厂商合作关系”则以共同培育市场为出发点，建立起战略伙伴关系。如果把某一产品在某一市场的未来成长性看成是“养殖的目标物”的话，那酒厂、经销商则是“联合养殖户”，通过彼此的合作、支持和精心耕耘市场，各自将目标锁定在“市场成熟期”赚取利润。

　　其实，在市场竞争愈来愈激烈的今天，整合双方资源，形成合力做市场，是一种必然趋势。因为当前的酒类市场，单靠哪一方的力量就能成功撬开市场，都只能是“天方夜潭”。它需要酒厂与经销商以共享资源为原则，将双方的资源优势最大化的整合起来，共同去认真培育某一市场，才能有赢的市场竞争胜利的可能。“养殖式的厂商合作关系”的最大特征在于资源贡献和互动合作。

　　其实，在酒类市场营销实践中，我们已经看到了愈来愈多的“养殖式的厂商合作关系”。这是未来厂商合作的必然趋势，以“狩猎”式的合作，必然会导致双方追求短期利益，最终葬送的是整个产品或者品牌的市场前景！　　

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