■战略转型：能挽救白酒业？

　　消费结构性变化，已经愈来愈困惑着整个白酒业。

　　受消费者对白酒消费出现结果性变化的影响，低度、健康，成为消费者对酒饮的需求特征，于是以健康，至少说对人体伤害较小的啤酒、葡萄酒以及果酒成为酒饮市场的新消费增长点，进而使得白酒消费总量呈现逐渐下降的趋势。同时随着白酒市场竞争愈来愈激烈，营销成本愈来愈大，直接影响着白酒企业的赢利水平，以至于使得绝大多数酒厂逐渐感觉到生存和发展的压力，于是寻求战略转型或者寻找新的利润增长点，就成了当前愈来愈多白酒企业考虑的重点。

　　有数字显示，2004年1－9月份白酒行业实现销售收入435．32亿元，同比增长14．5%；实现利润总额41．73亿元，同比增长46．88%，但安徽古井贡酒股份有限公司董事长王峰却表示，中国白酒业已进入深入调整期，市场无序竞争、供大于求、行业利润下滑等问题依然突出。面对如此

　　白酒业，未来的“日子”怎么过？几乎所有的酒厂把希望寄托在了“战略转型”。

　　安徽古井贡酒股份有限公司董事长王峰在谈及“古井贡”的未来战略时，自然透露出了“战略转型”的举措：“坚定不移地实施现代营销转型，才能抢占制高点，谁有了市场谁就有生机和利润。目前重要的是能否把销售额做上去，闯过眼前这道坎。惟有大力进行营销机制、营销方式和策略的改革与创新，进一步降低成本，提高产品竞争力，做大古井贡的市场份额，才能最终实现古井白酒事业的再次兴盛。因此，古井贡近年来积极抢占市场、抢占资源，进行现代营销体系的改造，也就是花钱买市场。早期是高投入低产出，随后才走向高投入高产出”。

　　就“转型”而言，“古井贡”主要表现在以下几个方面：

　　一是改造好营销体系，突破销售瓶颈。以“产品为主、品牌为辅”为指导，通过打重点、亮点市场，打造强势的区域市场及其强势的产品，体现“小区域高占有”；市场拓展工作由操作走向掌控；由高投入低产出转变为高投入高产出，把市场做大，把营业额做上去；

　　二是调整好产品结构，做好小麦深加工、酱油等新增项目；

　　三是做好酒精、清香型白酒、多香型白酒、多粮型白酒、低成本高质量等五个方面研究；

　　四是配套性企业转变经营思路，将自身放在行业之中，将母公司看做一个客户，而不是将自己定位于母公司的生产单位，站在行业的角度分析竞争对手和市场环境，思考未来发展战略。

　　转型的效果，我们姑且不谈，但就“古井贡”的转型策略而言，有表现在“战略转型”上，比如将产业方向调整为“多元化产业发展”，并采取关联型和非关联性产业多元化延伸相结合的战术渐进实施；也有“战术转型”上，比如说“营销体系的改造”、“经营思路的变革”等等。

　　回顾整个白酒业，其实“转型”对所有的酒厂来说，都是有着积极的促进意义。同时，绝大多数酒厂在“转型”都以“试探”的方式在逐步推进。

　　在2005年白酒行业巨头身上，我们也看到了这种“战略转型”的“存在”！

　　比如说，“五粮液”将明显地加大“终端营销”力度，试图通过强占终端来进一步扩大五粮液的市场份额，巩固和拓展五粮液的营销网络体系。

　　全兴股份公司董事长杨肇基也曾透露，2005年“全兴股份”将在确保高档酒主业稳定发展的基础上，将中档酒市场的开发纳入重点。据悉，“全兴股份”从2003年开始调整策略，通过重点抓中高档品牌的质量提高和市场的稳步开发，拓展和巩固工作，构建了以水井坊为主要盈利项目，全兴、天号陈主攻中档产品结构等系列举措，2004年实现酒业主营业务收入3.78亿元，其中以水井坊为代表的高档酒则成了主要利润来源，实现营业收入3.55亿元左右，占酒业收入的94%以上。但他同时指出，高档酒虽然是主要利润来源，但中档市场空间也有很大机会，因此，全兴将加大全兴特曲等中档产品的投入力度，使全兴特曲单一产品销售突破3亿元。

　　就白酒业“转型战略”而言，除了机制、体制变革和市场变革外，“多元化”成了众多酒厂战略转型的主要方式之一。

　　白酒业：多元化是“步履轻盈”，还是“踉跄而行”？

　　白酒业多元化转型，是愈来愈多白酒企业试图走出白酒市场竞争激烈、利润空间下降、市场竞争成本加大、整体亏损面逐渐扩大等“困境”的“出路”。

　　据“全兴股份”近日发布的消息称，公司2004年实现跨越式发展，业绩呈高速增长态势。除了“水井坊”产品的开发成功外，稳健多元化方面也表现出良好的势头。尤其是对参股北京清华科技创业投资公司，通过子深圳清华源兴生物股份公司，间接持有深圳赛百诺公司18%的股权充满希望，原因在于“赛百诺”是拥有自主知识产权的世界上首个基因治疗药物，2004年2月已在我国获准正式上市，有望给癌症、艾滋病等疾病的治疗带来新的希望。而6元的价位，在消费市场具有巨大的诱惑力；　　

　　多元化经验：“宝钢的适度相关多元化”

　　如何处理主业发展与投资多元化之间的关系，一直制约白酒多元化突围的关键因素。有的酒厂在多元化发展道路上，偏离主营业务，甚至有的酒厂却放弃主营业务，专心致志地发展多元化。但事实果真如企业所愿吗？从近5年整个白酒业多元化发展的状况看，许多偏离主营业务发展多元化的酒厂，并没有在多元化发展上取得进展，相反部分酒厂因为专注多元化发展，使得酒厂每况愈下，最后走到了破产的边缘；相反有的酒厂因为多元不力，主业不顺，甚至有的酒厂在主业专业化发展上，已陷入困境。

　　就目前整个白酒市场看，竞争日益激烈，已经使愈来愈多的酒厂陷入“迷局”。要专业化，由于缺乏资源垄断竞争优势和相对市场、产品、品牌竞争优势，要依靠白酒业突围实在不易，于是摆在酒厂面前的唯一可以选择的路就是依靠多元化寻找新的利润增长点，或者彻底“转型”，去发展新的产业；但要多元化，由于缺乏相对资源、技术、人才和资本等优势因素，要依靠多元化或者转型来建立新的利润增长点，也绝非简单。

　　于是，白酒企业未来的路在何方，成了愈来愈酒厂每天苦苦思索的问题。

　　在这里，“宝钢”的“多元化经验”具有可鉴之处。

　　面对近几年的芯片热、证券热、汽车热、房地产热，我们始终看不到“宝钢集团”因为自身资金的雄厚而贸然出击新的领域。相反是2004年“宝钢”南下广东投资建设新的钢铁项目，引起了业界的广泛关注。从媒体报道的资料看，“宝钢”新一轮总体战略目标明确地从以前的“建成一个以钢铁业为主、多业并举的，融实业、贸易和金融为一体的跨行业大型企业集团”悄然转变为“建成一个‘一业特强、适度相关多元化’发展的世界一流跨国公司”。

　　这其中有一个关键词，即“适度相关多元化”最引人注目。到底什么是“适度相关多元化”？我以为：“适度”是“原则”；“相关”是“核心”。这都是基于企业具备资源相对优势的主业而言。根据“第一第二原则”，“宝钢”已经将在本行业内不具备主导竞争优势和不能做行业前三名的多元化项目资产，全部剥离或者转让，其中最为明显的是，2004年“宝钢”已将首个非主业二级公司——“宝钢建设”转让给“绿地集团”。

　　就“一业特强、适度相关多元化”具体战术而言，“宝钢集团”近年来竞争力优势明显。除了主业做到了行业多项领先外，相关多元化投资项目也日渐成为新的经济增长点。在“做强主业”方面，“宝钢”围绕钢铁主导产品上档次、上台阶，并大量替代进口为原则，加大主业资金投资，提高在国内钢铁产品市场的核心竞争力；在多元化方面，“宝钢”则坚持“控制上下游，适度相关多元化投资”原则，每一次多元化投资都将着眼于提升主业竞争力。

　　稳定的上游供应链，决定着主业在市场竞争是否拥有绝对竞争优势和垄断资源优势。“宝钢”为了获得上游原材料领域的“主动话语权”，尤其在最吃紧的进口铁矿石资源上建立稳定的供应链关系，先后与CVRD和力拓集团合资在巴西和澳大利亚开矿；2004年受让年产量逾20万吨的最大镍铜等有色金属供应商之一——甘肃金川集团10%的股份，与原材料供应商结成资本纽带关系；

　　为了控制下游市场链，“宝钢”先后投入巨资开发钢铁高端产品，包括1800冷轧板、5米宽厚板在内的普碳钢、不锈钢和特殊钢，成为汽车等特殊领域的国内主要特殊钢材供应商。由于这些新产品拥有在技术、市场前景和投资资本等方面的绝对优势，于是并成为下游用户的原料控制者，于是绝对的市场竞争力也就是在明显不过了事。　　

　　白酒业多元化战略的“新鸡蛋法则”

　　在产业投资学里边，最受推崇的博弈理论便是“鸡蛋法则”。“一个鸡蛋一个篮子”或者“多个鸡蛋一个篮子”，是企业在投资上选择“专业化”或者“多元化”的“思想”。

　　就当前白酒业而言，愈来愈多的酒厂要依托主业进一步做大做强，不是太现实的事。从计划经济沿袭而来白酒行业，在遭遇消费环境和市场竞争环境变革面前，需要酒厂做出抉择：是走专业化，还是走多元化发展方向？

　　现实的白酒业，要依靠“走专业化道路”来做强，酒厂须具备六个条件：第一，在白酒行业具备相应的规模优势；第二，要具备原创性的核心技术和对资源的垄断性优势；第三，要具备绝对的市场领导优势和品牌领导力；第四，要具备强大的创新能力和灵活的创新模式；第五，要具备颠覆领导者或者建立领导竞争力优势的机制和要素；第六，要具备相对的核心竞争力优势，包括资源的、产品的、人才的、机制的、管理的战略和战术优势。

　　从目前看，绝大多数酒厂的竞争力，大多停留在生产规模和营销层面，而从资源和技术的角度具备竞争力的还不多，真正的核心竞争力并没有完全形成。白酒行业的技术创造性不强，或者说技术优势不是太明显，要从技术上建立核心竞争力优势，相对而言比较难。于是建立在资源上的整体竞争力，也就显得十分重要。这种整体竞争力是基于酒厂在环境、技术、人才、资本、市场、经营、管理等资源上具备相对的垄断优势。

　　但作为传统的白酒行业，由于自身技术和资本门槛相对于其他行业来说都较低，于是为不断增加的进入者（或者称之为“竞争者”）提供了一条便利通道。白酒行业随着进入者的增多和随着近年来市场竞争日趋激烈，市场竞争成本不断增大，白酒行业的整体利润率逐渐摊薄，于是众多白酒企业获取的只是低附加值的利润，甚至持平和亏损，寻求进入其他产业成为众多白酒企业的必由之路。

　　然而，根据产业投资多元化原理，一个酒厂要想在多元化战略获得成功，必须关注新进入领域与现有领域在资源上的“共享度”，即酒厂在白酒领域的资源优势，包括在技术、营销资源（含销售网络、营销经验、营销伙伴、营销人才等）、原材料资源、人力资源、管理经验等，有多少在新进入领域具备与行业竞争者竞争的优势，如果不具备，如何获得在这些资源方面的优势。从行业关联性上看，相对较远的行业，在这些资源上的差距很大。比如说，做白酒的酒厂，要进入汽车领域，酿酒人才，就即便是高级工程师对汽车技术来说，都是一窍不通。如果酒厂非要进入汽车行业，最起码要考虑汽车设计人才、工程师以及熟练工人从什么地方来。于是，相对做白酒的酒厂进入葡萄酒市场而言，进入汽车行业的投资成本和风险就要相对大于做葡萄酒，这就是关联性多元化和非关联性多元化的比较。

　　根据“宝钢”的“适度相关多元化”理论，白酒行业在选择多元化突围时，适度相关多元化或者是适度相关为原则产品多元化延伸，是较为可选的战略模式。

　　透过白酒行业近几年来的“多元化突围”过程，发现比较受欢迎的“多元化”项目，主要集中在房地产、酒店服务业、金融证券、医药生物工程和相关联的葡萄酒、啤酒等领域。究其非相关的行业，比如说房地产，多元化成功的酒厂并不多见。原因何在？我们缺乏像万科、顺驰、万通等这样的专业房地产企业所具备的资源优势。即便是有些酒厂通过引进的办法解决了部分资源优势问题，紧接着考验的是如何驾驭这资源的问题。

　　相对来说，部分酒厂在关联性多元化投资或者产品多元化延伸上，还取得了不错的业绩，并依托于此还增强了酒厂的盈利能力和核心竞争力。比如说“全兴集团”的高端白酒领域成功打造“水井坊”；“泸州老窖”的“国酒·1573”；“茅台集团”向保健酒领域拓展等等；　　

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