从1997年开始的质量规模效益及多元化发展道路实施，沿用了原有的战略发展思路，但是从1997年开始，我国的国民经济发展开始出现结构性变化，1996年，我国城镇居民的恩格尔系数首次低于50%，达到49.9%，这预示着我国城镇的消费水平将开始进行结构性升级，这一点在后来的餐饮市场上得到了验证：1978年我国餐饮市场的销售总额为55亿元人民币，1994年首次突破1千亿元，达到1175.1亿元；1996年跨过了第2个千亿元台阶，达到2024.9亿元，从1994年到1996年，餐饮市场的年均增长率达到32%！面对如此高速增长的市场，五粮液却在1997年这个白酒开始重大发力的关口，分散精力去从事了企业发展的多元化战略，而对于白酒本身的战略仍然沿续了其原有的质量战略而不是随市场急速扩张的战略，这是一个让人扼腕叹息的战略选择。

　　让我们看一看五粮液究竟失去的是什么吧：1997年，餐饮销售额在1996年达到2024.9亿的基础上，急速增长20.2%，达到2434亿元，1999年，我国餐饮市场跨过了第3个千亿元台阶，达到3199.6亿元；从2001年起至2004年连续4年实现每年跨一个千亿元台阶，由4千亿元踏上7千亿元台阶，2005年我国餐饮市场销售总额达到了8886亿元，2006年，餐饮消费实现历史性的跨越，全年零售额首次突破一万亿元大关，达到10345.5亿元，同比增长16.4%，比上年净增1458亿元，比同期社会消费品零售总额增速高出2.7个百分点，比GDP增速高出5.7个百分点，连续16年实现两位数高速增长，与改革开放初期的1978年相比增长了188倍。餐饮消费继续成为拉动消费需求快速增长的重要力量。2007年3月29日，中国商务部发布的数据分析显示，2007年中国人均餐饮消费支出预计将达915元，餐饮业市场运行将继续以17%左右的速度高速增长，全年零售额有望达到12100亿元。

　　面对未来，国家商务部称：餐饮消费将保持旺盛的发展势头。目前，中国人均餐饮消费刚刚达到100美元，与美国1600美元、法国1050美元相比仍有较大发展空间。当前餐饮业的消费需求主体仍是城镇居民，农村餐饮这个庞大的市场还没有真正启动。

　　在看到了餐饮业高速发展后，让我们拐回头来看一看白酒业的发展，由于白酒行业整体数字的获取有些困难，我们仅从2001看起，2001年，规模以上白酒企业的行业整体销售收入为499亿，2004年同一指标达到613亿，2005年为722亿，同比增长达18%，2006年为971亿，同比增长达31%！据有关部门估计，由于白酒生产与销售中存在着的多种问题，这些统计数字是被极大的缩小了，真实的市场要比我们现在呈现出来的市场大的多！如果考虑到进入21世纪后，销量比与利润比的倒挂现象，即高、中、低档酒的销量比例结构大致为15：35：50，而利润结构为50：35：15，我们就不难想象，高档酒市场的利润增长率有多么惊人了。

　　让我们再从餐饮与白酒的配比消费来分析，2001年，餐饮销售额为4368亿，而规模以上白酒销售收入为499亿，消费配比为8.75:1，2004年的消费配比为12.21:1，2005年的消费配比为12.3:1，2006年的消费配比为10.65:1，当2007年餐饮数字达到12100亿元时，如果按10:1的消费配比来看，规模以上白酒企业的销售收入应该达到1210亿元，这是一个什么样的增长率呢？24.6%！面对如此强劲的市场增长，难道满足不了你的综合以后20%的增长吗？而高速增长主要在餐饮市场，五粮液不应该做到餐饮市场的第一吗？如果对于平均增长率在20%以上的市场中，做到了第一，你的增长率又应该是多少呢？我相信这一定会是企业和政府都会满意的一个数字。

　　那么在1997年开始，五粮液为什么要采取质量规模效益及多元化发展战略选择呢？五粮液的多元化始于2000年，为了提升集团的综合实力，确保每年20%的增长率，五粮液开始了自己的多元化进程。对于多元化，一种是说“每年增长20%，白酒竞争这么激烈，不搞点其它项目行吗？王国春先生更有自己的认识：“在上市公司效益不好的时候，可以用成熟的优质资产来调剂”。五粮液集团的多元化遵循的原则是：“在产业选择时，首先选择那些与主业有技术关联或市场关联的产业，拉长主业的技术链和市场链。选择标准有三个：一是看有没有可能在三到五年内做到行业前三名，十年内成为行业老大；二是看有没有适当的团队；三是看有没有核心技术。

　　说穿了，企业的多元化选择是为了保证年20%以上的企业销售增长率，但是依靠多元化选择来获取市场增长率的方法放弃了白酒市场高速增长的机会，从而成就了目前各地源源不断的成长起来的白酒诸侯。这些诸侯的成长大多增长率都在年20%以上！

　　再来看战略中延续的部分：质量。质量这一不具有社会市场竞争意义的选择，使得五粮液在同白酒同行的竞争中在大部分地区销售额不能走到第一。纵观世界企业之林，认真的看一看哪一个成功的企业是以质量作为战略唯一基本要素而取得了市场上令人瞩目的成功的？如果你找到了，请告诉我，我要谢谢你，因为你弥补我这一知识方面的缺陷。

　　质量！这是一个眼睛向内的词汇，什么是白酒的质量？究竟如何看待白酒的质量，我们曾经就个问题发表过自己的看法：消费者不能真实感受到同一层次的白酒之间彼此间质量的差异，专家认定的高质量的酒与消费者认定好的酒在指向上不同，专家认定的好酒更多的指向是理化指标，而消费者认定的好酒更多的含有社会和市场因素。对于所有消费品来说，产品在符合国家质量标准的前提下，只有谁消费谁认定才能赢得市场，否则企业就会面临着一个不可能完成的任务：教育消费者！

　　由此我们看到，把白酒这样一个消费者不能清晰认定的标的作为企业的战略选择，天然的就为自己的企业扩张创造了巨大的障碍，因为白酒的真实质量在与社会互动中的表现不突显，这也是造成目前酒桌上酒品选择多样性的原因之一。从另外一方面来说，我们知道质量是企业的生命，在王国春先生担纲五粮液的前10年，强化白酒企业自身的发展是正确的选择，但这正像血液是一个人的生命必须一样，你已经具有了健康的体魄后，你的战略就不能还是成就更好的血液。毛泽东曾说过，枪杆子里面出政权，但我们能想象上个世纪三十年代的共产党，他的战略就是为了建立更强的军队吗？虽然没有一个更强大的军队对于共产党的生存会带来严重影响，但是如果共产党缺少和社会互动的战略主张，没有提出在未来的中国他要干什么，那要比没有军队更危险，军队弱小会导致当时共产党的生存困难，而缺少战略将会使共产党短命！

　　由于五粮液到目前为止的战略缺少社会互动因子，所以他成就了自己的盖世武功而到目前还是一介武夫，而没有成为帝王。

　　质量与战略的关系就如同我们曾经说到过的白酒的有害与营销之间的关系一样，作为产品改进的方向，企业应该大力降低白酒中的有害成份，但它同营销无关；同样，质量是企业的生命，但由于本身这一内涵与社会互动成份不足而不能成为战略的基石。

　　一个企业的战略是基于对于社会经济形势所做出的宏观应对，五粮液的战略成分中较少有对于中国社会发展的判断，这是其第三阶段战略的不足之处。也是导致五粮液目前仍是众多诸侯中的一员而不能突出出来的根本原因。

　　王国春先生操盘的第四个手段是国际化。报导称，王国春先生早就洞察了这一点，并为五粮液的国际化打下了烙印：五粮液将传播中华民族传统文化视为已任，高扬起复兴中国酒文化的旗帜，给五粮液品牌赋予“中庸和谐”的文化内涵，正是在为更好的拓展国际市场做准备。

　　对于五粮液的国际化来说，目前并未成型，不便就此事对于王国春先生的具体操盘做法做出评价，但是我们可以肯定的说，如果上述文字是王国春先生国际操盘的真实想法，可能从一开始就注定了国际化不可避免的失败阴影，关于这一点，我们将会在后续的文字中作进一步分析。

　　王国春先生时代解读可以告诉我们的是，成也萧何，败也萧何。五粮液能有今天是因为五国春前两阶段战略的成功与操盘所致，而五粮液今天的不如意也是因为其在社会经济已经发展到了一个更新阶段时，企业并未将眼光注视着巨变的市场，而在原有基础上因循守旧的必然反应。

　　有媒体解读王国春先生辞职的真正原因是：以买断为主要方式的产品和品牌扩张，令五粮液对其旗下的100多个品牌的管理比较混乱，而且近年来业绩增长不明显，利润率较低，多元化拓展进展缓慢。还有一个原因，就是四川省和宜宾市国资委曾多次要求五粮液坚持“全求寻找市场，全球配置资源”的战略思想，但时至今日，五粮液在国际市场开拓方面一直差强人意。这样看来，这些媒体的这些解读就有一些道理。

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