到目前为止，我们已经回答了除国际化有关的所有问题，那么五粮液的国际化道路应该如何展开呢？

　　其实在这方面五粮液已经做了一个不错的尝试，那就是仙林果酒，但是我们可以大胆的说，仙林果酒的做法并不能在五粮液酒这一产品本身上取得成功，原因很简单，因为国内很少有企业做果酒，而这些做果酒的也鲜有把自己的果酒销售到国际市场上去的。

　　为什么说仙林果酒的经验不能应用到五粮液酒本身上呢？这是由于中国人做生意的本质所决定的。让我们设想一个具体的例子来说明这一问题，假设五粮液已经打开了一个国际市场，中国的其它白酒企业会怎么办？一个字，跟！你一瓶五粮液卖80美金，而旁边摆着一瓶五酿液只卖50美金，包装风格和包装用材和五粮液毫无二致，你认为这些市场上的消费者会怎么选？你认为这些老外能分辩出‘粮’和‘酿’的区别吗？汉学家只是极少数，他们是撑不起这个市场的，当然你可以设计外文版的五粮液，但你挂不挂中文？你挂中文，这对于外国人来说，这就是这种酒的血统。这种镜头在中国已经走向国际市场的企业身上已经重现过数不清的次数了，每一个后进入国际市场的企业家都认为自己有足够的把握在设计上解决这一问题，或用其它手段解决这一问题，如寻找著名代理商，等等，但是到今天为止，你看到过谁躲过了这一劫获数？如何规避这些本不应该成为问题的问题，这才是在当前条件下五粮液国际化道路上的最大障碍之一。否则你的国际化就永无出头之日。说这些本不应该成为问题，是因为这些问题的发生根本原因是企业自己的行为所致，是谁让你说你那地方赚钱的？

　　那么是不是我们就应该放弃五粮液国际化的思考呢？当然不是！但是在目前看来，在五粮液通向国际化成功的道路之前，还有大量的工作需要做。　　

　　白酒与白酒市场。作为带着鲜明的中国面孔的白酒，要想占领国际市场，首先要占领中国市场，如果在中国市场上你不能居于绝对统治地位，这不仅会面临着我们上述的受到国内企业在国际上市场上跟进的危险而使得你的所有国际市场都处于你的同胞的万军包围之中，同时你的中国代表性也会受到国际市场消费者的质疑，如果说前一个风险是经济风险的话，那么后一个风险则是基础上的市场风险，而这些从市场根基上产生的风险将从根本上将你的白酒市场时刻置于被冲击的地位，这对于一个民族产品的国际化将会是致命的。

　　那么让我们回过头来看一看目前情况下，常规意义上白酒企业对于国内市场的理解，对于一个国内的白酒企业来说，当他们在说白酒市场时，在操作意义上其所指的真正的对象是什么呢？是经销商！如果这些判断是错的话，请看一看国内白酒企业的工作记录，翻一翻白酒企业各位董事长和总经理的工作日记，看一看是不是超过40%以上的工作日程是以经销商为主的？除此之外，在这些工作记录中还有相当部分是与经销商高度相关的：企业在一个地方推出什么产品，是企业说了算还是经销商说了算？去看一看各个白酒企业的产品陈列室我们就很清楚了，数以百计甚至是数以千计的各种各样的产品形态和包装版本，真是只允许你说你不要，绝对不会说我们没有。为什么产品会有如此多样的表现形态？难道真的是市场需要吗？其真正的作用在于向经销商提供众多的产品选择，当一个经销商到企业去表示愿意销售这一企业的产品时，企业总是谦恭的将经销商领到企业的产品陈列室，让经销商看一看他愿意销售什么样的产品。

　　产品是什么？产品是企业进攻市场的武器，当进攻一个市场时，武器的选择权放到了经销商手里，你以为你在这个战场上是必胜的吗？这时无论是成功也好，失败也罢，其实更多的是经销商的作用所为，而企业在这里只是起了一个军火供应商的作用而已，当你是一个军火供应商时，战争取得了胜利后你怎么可能取得战争胜利所带来的丰厚战争果实呢？这就是当前我们的企业对于经销商又爱又恨的根本原因。

　　让我们再从产品顺着向下走，一个产品的进入市场必定跟随着一个独特的市场策略，那么形成这个市场策略的基本根据是什么呢？在形成市场策略的过程中是谁在起主导作用呢？就目前我国的白酒企业来说，形成市场策略的基本根据是由两方面构成的，一个是市场所表现出来的竞争对手的行为，另一个是经销商建议的市场行动，之后才有了企业与经销商就这一策略的讨价还价的过程。可以看出，在市场策略形成的过程中，经销商扮演着绝对重要的角色，那么一个企业的市场策略的形成过程应该是这样的吗？

　　现在让我们回头问一句，如果当前的中国白酒企业所指的市场在操作意义上不是经销商，那么是什么？当然，会有很多的人会说是消费者，是的，企业真实意义上的市场应该是消费者，但在我们企业的工作记录中你能看到与消费者相关的工作记录吗？

　　看一看宝洁近年来对于他的经销商体系的大刀阔斧的改造，宝洁通过对其在山东经销商的改造，产品占当地市场的份额由不足40%上升到了近70%，我们的白酒企业敢于对自己的全国性的经销体系做这样改造吗？绝对不可能！

　　原因非常简单，宝洁的市场在操作意义上是消费者，而我们的白酒企业的市场在操作意义上是经销商，任何一个企业，绝不可能改造市场，你只能适应市场，最多是引导市场。

　　在谈到唐桥先生进入企业以后要关注的方面时，我们在继承与发展的关系中曾说过，企业应该建立强大的市场部，了解消费者，通过对于消费者行为特征的分析来认识市场，进而规划市场，这就是希望企业从军火供应商转变为战争指挥者，这样，你才有可能享受战争胜利带给你的喜悦和丰厚的战利。

　　而这一点，对于目前的中国白酒企业来说，难度不是一般的大：企业高层缺乏对于市场的这种意识，企业乃至社会缺乏对于这些人才的识别、企业管理缺乏对这样一支队伍行之有效的管理方法，就是这支队伍也缺乏有效的深入解剖市场的手段与工具。在一个企业内，市场部应有的作用是向企业高层提供作战区域建议、战争级别与战争规模建议、战力配备与战略部署建议，而目前白酒企业的所谓市场部实际在干些什么工作呢？投广告、发新闻，实际上是企业与新闻传媒的一个归口管理单位。而市场部实际要起的作用，全部交给了经销商。你以为再强势的经销商真的具备这种能力吗？

　　如果我们在国内对于市场没有做到这一点，凭什么你在国际市场上可以做到这一点呢？如果你做不到这一点，对于国际市场这样天高皇帝远的地方，企业最后只能是一个产品生产基地，国际经销商就会把你作为一个贴牌加工基地而已。如果你不能对于在中国市场进行的战争进程实施有效的指挥与控制，到了国外你一样也不会突然间就具有了这种能力。

　　首先建立在国内进行市场统治的基础，这就是正确的认识产品在市场中的作用，产品是进攻的武器，而没有有效的对于战争进程的指挥与控制，只有武器是不能从根本上解决战争胜利后的阵地归属问题的。认真的认识市场，认真的认识消费者，认真的认识消费者在市场中的社会经济关系，这样就可以把战争的指挥权拿在企业的手中，进而从战略的高度上就有了战必胜的把握，这时，经销商有的是。正象毛泽东同志对于中国革命的规划一样，毛泽东什么时候认为自己缺少打仗的队伍？只要你总是打胜仗，愿意跟着你打天下的人有的是。

　　这对于五粮液是一个机会，也是有效的进军国际市场的基础。　　

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