对于王国春先生目前的变动，白酒业人士有的观点是：王国春先生历来就是五粮液的铁腕人物，不管是五粮液干部、员工还是经销商，都适应了王国春先生的管理风格和经营艺术，他对这个企业的影响力可谓深入人心，如果王国春先生突然辞去一切职务，在他的影响力的惯性作用下，企业难免不产生波动。而辞去总裁实职，保留董事长虚职，是最好的人事安排，一方面只要王国春先生留在五粮液领导岗位上，五粮液就不会出现大的波动；另一方面王国春先生不再管具体的经营性事务，继任者可以有充分的时间来融入企业，以便逐渐形成新的权力中心。

　　从领导权力的衔接上来说，无疑，这是一种正常的程序，但是对于唐桥先生来说，如何有效承接王国春先生所带来的企业地位并以此为基础进行新的开拓，带领五粮液集团在未来的发展中走出一片超越王国春先生所不具有的新天地，这才是唐桥先生所面临的更实质性的问题，而简单的这样的领导权力过度是不能解决这些问题的。

　　面对今天的五粮液，面对今天的白酒业竞争格局，面对今天中国餐饮发展所具有的前所未有的高速增长，面对中国社会经济的多结构、多行业的高速变动，面对中外资本在产业界和金融界的融合与竞争，面对世界文化与经济越来越强的相互渗透，坐在五粮液股份有限公司董事长的位置，并且在可以看得见的将来行将接任五粮液集团董事长的权力，如果没有一个超越王国春先生，成就五粮液更辉煌明天的想法，说实话，那也真有点对不住这个位置。

　　我们从王国春先生时代的解读已经看出，五粮液在从1997年开始的战略发展过程中，实际上是错失了白酒业发展的大好时机，那么对于今天的唐桥先生来说，我们认为首先要弥补这些过失，构建五粮液新的核心竞争力，为成就五粮液的帝王之业打一个坚实的基础。为此，有四个关系可能是今天的五粮液应该给以适当注意的。　　

　　继承与发展的关系。无庸讳言，当我们把继承与发展的关系摆到第一位时，一定有不少业内人士会说，这是一句大白话，是，但是继承什么，如何继承，发展什么，怎样发展，对于这些问题的解读才可能从根本上来理解继承与发展这一关系所具有的复杂性和对于五粮液未来发展所具有的重要性。

　　继承的东西会很多，但我们认为首当其冲的是对于经销商队伍的管理与继承才是企业应该重点考虑的。

　　纵观从改革开放以来所有成功的白酒企业，无论是过去声名显赫的老牌酒企，还是今天在市场上如日中天的行业新贵，无论是广种薄收的全国性企业，还是集中于一个地域市场精耕细作的地方诸侯，这些白酒企业成功的根本要素是什么？是他们所生产的白酒质量？还是具有不可战胜的研发队伍？是总成本领先导致企业所向披靡？还是独树一格的战略奏了效？其实所有的酒企都知道，战胜市场的根本方法其实只有一条，成功的策动经销商！

　　五粮液能有今天的成功，将经销商以新的名义拉上自己的战车，这就是我们看到的品牌买断，成就了五粮液的霸主地位，这种方法相比于其它企业的经销商策动方法高明之处在于经销商自己会要求自己去做专营，许多企业在发展经销商的时候一个最头痛的问题就是如何使得自己的经销商能够专心经营自己的产品，我们都知道经销商是用企业所给的投入才有了厚实的销售网络，但是一个经销商在有了厚实的网络之后并没有完全成为这一企业的宝贵财富，这一网络之所以销售企业的产品只是使这一网络成活的必要条件，并没有成为企业可以遇见风险时的依靠，在很多时候这一网络反而会成为经销商对企业提升价码的资本！所以我们看到的白酒企业对于经销商的态度是又爱又恨！如果我们检索一下2000年以后成长起来的白酒新贵们，尤其是在中高档市场上成功的企业，不难发现，绝大部分都是伴随着一个强势经销商的介入而成就了今天的业绩，因此，对于今天的五粮液来说，继承由王国春先生所带给五粮液的经销商优质资源就成为继承的第一要件。

　　对于今天的五粮液来说，这种对于经销商优质资源的继承要比一般企业复杂 的多，原因在于五粮液的销售体系分为两个相互支持又相互竞争甚至于相互制肘的两大板块，一个板块是五粮液自有品牌的经销体系，另一板块是由买断品牌所形成的众多经销商各自掌控的经销体系。两大销售体系之间以前的矛盾会随着王国春先生的铁腕而暗俯于人们看不见的角落，因为如果发生了矛盾，谁也不想把这一矛盾闹到王老板那里，但是对于今天的五粮液来说，这一矛盾时刻都会对簿于五粮液的公堂之上，这不仅对于两类不同性质的经销商是一个考验，对于坐镇的唐桥先生也是一个考验，这将决定唐桥先生对于这两支队伍的统帅能力。

　　问题更关键的环节在于对于这两类不同性质的经销商队伍，企业缺乏有效的、据有坚实市场基础的管理原则。从五粮液这么多的买断品牌来看，今天谁能说出这些品牌所具有的市场关系？包括五粮液自己所具有的品牌放在内，这些近百位的品牌间所对应的市场关系是什么？每一个品牌就是企业派到市场上的一支队伍，这些品牌到市场上去是要打仗的，但由于企业当初缺少对于每一品牌对应的市场的思考，至少我们今天还看不出这些品牌所对应的市场，这就相当于将队伍派出去以后不再管理其作战区域与作战对象，结果会如何呢？显然，作为一种极可能的结果是，有的地方可能会出现有些敌人被俘虏了两遍，而有的地方的敌人却安然无恙；容易进攻的市场人人都会去进攻，难度稍大的阵地，或是战利品不太丰厚的地方谁也不去碰。以前王国春先生的管理是依靠自己的个人领导艺术来处理这些矛盾，而今天，这种不能提炼出管理原则的管理就不仅考验着经销商，同时对五粮液也是一个不得不过的坎。

　　让我们再从问题的可行性来思考，今天的五粮液能动经销商吗？无论是什么原因，即使两个买断品牌经销商之间的纠纷，也不能舍一个保一个，因为外界会给出各种各样的解读，这对于经销商队伍的整体稳定会产生负面影响，如果说企业经营常态下经销商是企业基石的话，在今天大家都在看着唐桥先生会如何行使自己权力的时候，经销商就更是五粮液的基石。但是唐桥先生能迅速具有象王国春先生那样的调节艺术吗？显然，这种可能性也不大，这时我们看到了企业所面临问题的难度。

　　动又动不得，不动有矛盾还要处理，怎么办？这就是在唐桥先生主政时期要发展的一个重要方面。现在让我们回过头来问一下，为什么大多数白酒企业的兴旺都与强势经销商的介入密不可分？企业究竟利用的是强势经销商的什么方面呢？有没有有的企业在有了强势经销商的引入后市场一样起不来呢？显然，后一方面的例子也不少，强势经销商在市场旺销作用方面功不可没，但强势经销商也不是战无不胜的，如果针对有了强势经销商的介入市场起不来的事件作一个检索，我们发现失败的案例比成功的案例还要多！但是人们总是愿意谈论自己的成功，谁会总是向别人说自己走麦城的时候呢？毕竟，这是一个需要英雄的时代，人们总是想把自己打扮成一个成功者，而不是一个忆苦思甜的时代，那时人们总是想向别人诉说自己当初如何被人欺负。就是这一原因，让我们以为强势经销商就是战无不胜的。既然没有强势经销商不行，有了强势经销商不一定成功，那这其中一定另有原因。其实这一原因很简单，就是市场！

　　一个强势经销商的成功总是有地域性，因为他了解那个市场，这样他所同意的市场开拓方法大部分都有针对性，而一个广东的强势经销商跑到宁夏不一定会成功，这不是钱的问题，也不是敢不敢去砸酒店的问题，原因在于他不了解当地的市场。如果我们的分析到此是正确的，那么，发展的具体道路就非常清晰了：建立强大的市场部，对全国各地市场进行分析、归纳，为五粮液的经销商提供行之有效的市场进攻方法，让他们放开手去赚钱。

　　在这个所有五粮液经销商不断赚钱的过程中，根据市场性质与市场分层来规划各品牌，找到各品牌对应的市场空间，这样，不仅从根本上稳定了五粮液的经销商队伍，也将每一品牌的作战对象和作战区域做了一个清晰的划分。这对于五粮液从白酒霸主蜕变成白酒帝王是有着重要意义的。

　　将王国春先生以前的只给弹药不给目标的做战方法，改变到既给子弹也给目标的做战方法上来，将作战部和参谋部拆分，企业负责市场规划，经销商负责战争实施，这就如同毛泽东同志的打土壕分田地一样，老百姓得到的是田地，而共产党得到的是：眼下是游击战争条件下军队后勤的补给，远的是天下。我们认为，这，就是新时代环境下五粮液发展的核心所在。　　

第 1 2 3 4 5 6 7 页　　　　下页：唐桥接盘五粮液(2) 8

相 关 文 章（共7篇)

茅台、五粮液品牌营销盲点 （2009-01-20, 《新营销》，作者：路长全） 展望五粮液的新“唐桥”时代 （2007-06-18, 中国营销传播网，作者：冯启） 五粮液品牌战略分析 （2005-03-09, 中国营销传播网，作者：朱玉增） 五粮液的短板 （2004-03-17, 中国营销传播网，作者：刘胜） 五粮液：成为第一的理由 （2003-04-11, 中国营销传播网，作者：铂策划、陈奇锐） 解读五粮液营销政策的演进与转化 （2002-12-31, 中国营销传播网，作者：王建军） 五粮液：保“老子”，还是保“儿子” （2001-12-30, 中国营销传播网，作者：翁向东）