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跃上企业发展新的组织平台—--事业部制探索 7 上页：事业部制的案例介绍(1) 2．“美的”事业部 1968年，广东顺德市北窖镇的何享健和23位同伴，为求生计，七拼八凑了5000元，办起了一个生产药瓶盖的作坊，后来转而为广州的一家风扇厂生产风扇配件。1980年他们“另立山头”，生产自己的“美的”风扇，开始在家电领域里崛起。 创业时的“美的”，需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。直线式管理简单直接，环节清晰，当时的“美的”船小好调头。如今小船变成战舰乃至航空母舰，直线式管理已弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。企业内部实行的是计划经济模式。产销脱节的矛盾必然反映到市场动作上，原有的市场优势渐渐失去。 1996年，美的集团开始了事业部形式的体制改革试点，到1997年7月，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，以集团授权委托的身份真正成了“美的”的利润源泉。事业部自主权的充分落实带来了活力。 据美的集团副总裁陈大江描述，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了。从日常工作中解脱出来，他们有时间思考企业文化、生存与发展空间、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、产品方向、市场定位等战略问题。现在，何享健总裁每年有1/3的时间在国外考察，他的职责是“推开窗口看世界”。 各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张河川说，以前的冷气机公司只管生产。实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。最直接的变化，就是由过去的“要我做”，变成现在的“我要做”。 第 1 2 3 4 5 6 7 页 下页：事业部制的案例介绍(3) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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