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跃上企业发展新的组织平台—--事业部制探索 7 上页：事业部的控制和导入(1) （二）实施控制的组织保障 华为公司对事业部管理坚持“开放周长、控制圆心”的做法值得借鉴，公司下设三大委员会，即人才资源委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会，保证了对事业部的有效控制。 IBM则通过改善其支持系统来提高领导体制的适应性，健全咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子，从而实行对事业部的有效控制。 （三）事业部制的导入 为了适应企业规模或经营复杂性大到一定程度，职能式管理已经不能保障其组织保持最大效率时，企业必须分化出一些二级机构。事业部制，正是其中的一种形式。即便是模拟分权化的事业部，也要求各自有完备的组织机构以保证其充分的发展张力。因此事业部规模不宜过大或过小——过大则失去了设立事业部的意义，过小则会造成极大的资源浪费。不能为图新鲜，盲目导入企业并不需要也无法适应的事业部体制。 事业部成功与否，一个非常重要的问题是能否真正资源共享、各部门协同作战。中国企业的很多总经理大概有一半以上的精力用于应付各级政府职能部门的各种检查和名目繁多的杂务上，很万幸，事业部生来就处于上层机构的“屏蔽”和保护之下。随着企业规模的不断扩大，公司的上层管理部门，极有可能滋长一种官僚作风。本来已经“屏蔽”的种种压力，就会被这些官僚机构重新释放出来，这样就会抵消事业部本应显现的特殊优势。因此，不仅要重视对事业部的监督和考核，更要警惕上层管理职能部门的蜕变。服务意识的消亡，必然使资源共享成为空中楼阁。如果我们的事业部总经理同样要化巨大的精力去搞公司内部的公关，那就无疑断送了事业部的前程。 可以预见，随着企业规模的不断扩张和业务复杂性的不断增加，导入事业部制的企业必将会越来越多。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题。 欢迎您与作者探讨您对此文的观点和看法，作者的电子邮件: jinbairen@soh.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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