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跃上企业发展新的组织平台—--事业部制探索 7 上页：事业部的组织结构(2) （一）控制方法 1．充分授权，明确事业部的自主权 事业部是企业内部包含多种模式的、分权化管理的二级组织结构，它具有自身特定的优缺点和适应范围。其实质是集权和分权是合理平衡。对事业部的控制，就是要通过集权的手段，对分权进行适当的监督和制约，以尽量减少分权带来的弊端，放大事业部的诸多优势。 事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及本公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。充分授权就是最基本的控制，事业部该做什么不该做什么职责明确，是事业部自律和公司从外部监控的基础。上述某药企导入事业部制失败，一个深层次的原因在于该企业尚未摆脱高度集权的家族式管理模式。老板一方面希望导入事业部制以充分激发各业务部门的主观能动性，一方面又对各事业部自主开展业务活动感到“不放心”，感到“大权旁落”——即使事业部的举措并未突破其授权范围，老板也一定要插上一脚“亲力亲为”。其直接后果是授权不再充分，各事业部无法各展拳脚，为企业找到真正的业务突破口。 2．严格考核，注重事业部的绩效 事业部是公司的利润中心，必须注重对事业部销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润等进行考核。考核销售指标的目的，是鼓励事业部能积极扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。 以共享资源为支撑，不需要通用的资源工作，只需做专用资源工作，是事业部的一个突出特点。它使事业部得以集中精力，突破可能性大大增加。与此同时，建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又分清责任，成了事业部制最大的管理难题。因此考核中尤其应重视共享资源的有偿化使用。 某药企在推行事业部制中，偏面强调“事业部的事情事业部干”，造成了严重的资源浪费。而且由于没有相应的协调和监督机制，事业部的预算屡有突破并得到老板实际上的默许。正是因为授权不充分、考核又不到位，事业部的事情事实上没有人真正承担责任，最终绩效与期望大相径庭也是意料中的事情了。 3．“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子” 事业部的重要人才资源不是各事业部本身的人才资源，应该是公司的人才资源，如华为公司事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监均由公司直接任免。 财务控制事业部营运的始终，既关心结果，也注重过程。主要有以下几方面：（1）预算控制——依据经过批准的事业部预算对事业部的收支进行总量控制。（2）融资控制——公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。（3）现金控制——对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。（4）利润控制——事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配。 第 1 2 3 4 5 6 7 页 下页：事业部的控制和导入(2) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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