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跃上企业发展新的组织平台—--事业部制探索 7 上页：事业部制的案例介绍(2) 3.某药企的事业部 为适应医药市场的激烈变化和企业自身发展的需要，某药企在继续拓展其医院市场的基础上，决定尝试非处方药（OTC）销售模式来开拓新的利润增长点，同时设立处方药（Rx）事业部和非处方药（OTC）事业部和一个经营分公司，但未足一年便草草收兵，交了不大不小一笔学费。 事业部的运作，确实激发了各部门的主观能动性，对较快提高优秀员工承担更多的工作责任起到了很好的作用。事业部各自都有详细的市场规划和企划方案，从具体应用情况来看，确有一定的可操作性。各事业部之间的劳动竞争也开展得有声有色。 但紧接着问题就出来了—— 首先，事业部在设立之初并没有经过充分的调研，事先没有科学界定事业部之间的业务分割，几个事业部在同一市场区域用不同的模式销售同一产品，其价格政策、促销政策等又存在明显差异。不可避免的企业内讧无疑是自乱阵脚，不仅致使其在客户心目中的形象大打折扣，而且直接动摇了医院市场中已经坚守较长时间的进货扣率。 其次，过程“控制”流于形式，对如何把握“集权”与“放权”的尺度缺乏认识。应该说，“资源共享”是事业部制的根本所在，企业是否有足够的资源提供给事业部以谋求最大发展空间、企业是否有保障资源共享的机制是事业部成功发展的必要前提。由于对OTC运作所需要的资源配置缺乏足够的预见，以致OTC初期盲目铺摊子，一味追求高、大、全，被未来一二年实现销售几个亿的预期目标所蛊惑。实际操作中又无力保障足额投入，挤占了生产资金和其它事业部的市场发展资金，客观上影响了公司保持和大幅度增长处方药市场利润的实现。同时由于不能建立完善的市场监督和调控机制，一方面各事业部内部财务违规现象不断出现，一方面公司资源又被无序瓜分，形成资源“共抢”的现象，降低了公司资源的共享度和统一调度下的利用率。在一些地区，同时设有几个事业部的办事机构，几个业务部门重复开发一个客户，资源共享成了资源“空享”，造成了公司资源的严重浪费。 另外，为了刺激OTC市场尽快“成长”，OTC事业部在“特事特办”思想指导下启动的新薪酬体系（薪酬大大高于公司其它所有部门），对其它事业部和公司本级员工存在明显的不公平，挫伤了大部分员工的工作积极性，影响员工对总公司的归属感，致使员工无法全身心地投入到工作中去。后来公司尽管不得已调高了整体薪酬水平，但根本于事无补，同时致使公司用人成本大大增加。 第 1 2 3 4 5 6 7 页 下页：事业部的组织结构(1) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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