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从竞争走向竞和 7 上页：集合优势创造竞和局面(2) 俞尧昌说：“中国的企业倾向于多元化，走的是小而全，大而全。而格兰仕走的是一种大生产、大流通、大配套的道路，在一种大工业产业链接的过程当中，自己做一个生产环节。格兰仕就是要在微波炉产业的生产制造环节做精、做透、做强。专业化的概念也就是说，在我们从事这个行业的过程当中，要做的精，就必须要专。你做不专，就做不精。这就意味着，哪怕我做一个螺丝钉也要做到全球第一。在自己涉足的领域做到最大最好，做出比较优势”。 为了把微波炉做精和做透，格兰仕实施的是相对的专业化。把微波炉做精，光做配套装配是不够的。为了获得部分核心技术，格兰仕向供应链上游延伸，用拿来主义的方式，将部分核心技术逐步转移过来。俞尧昌说：“以变压器为例，日本卖23美金，欧美卖30几美元，我们和欧美人说，干脆，你搬过来，我帮你干，我给你8美元。一拖就拖过来了，我多余的生产力，我全部把它挖掘出来。我们很多的核心技术都是这么拖过来的”。 他说：“策略没有优劣之分，合适就是最好的。多元化，可以找出一大堆成功的，也可以找出一大堆不成功的，专业化也一样。适合于自己企业的发展，就是好的。在条条大路通罗马的时候，对企业来说，选择哪一条是最合适的。这要从不同的角度去看。我们的经营战略实际上是没钱的做法。” 企业在做大以后，不但要抵御企业种种的盲目多元化发展的诱惑，而且要抵御技术进步所带来的挑战。96年，俞尧昌在欧洲参观完西门子先进的微波炉工艺以后，觉得差距很大，曾经劝梁庆德总裁卖掉微波炉产业，去从事其他更有利润的产业，但梁总没有接纳，而是开始笼络人才，进行技术开发。97年底，格兰仕在美国建立了自己的研发中心，走出自主开发之路。目前，格兰仕的微波炉技术工艺已达到世界先进水平。 能够走上自主开发之路，以薄利多销的降价政策将微波炉做成微利行业的策略可谓功不可没。俞尧昌说：“因为是微利行业，人家不愿意继续投资。我要发展下去，我只有自己继续投，挖一些人家原来做微波炉的研究人员。因为在产业转移过程当中这些人就是多余出来的，比如，日本一家公司，它搬过来的时候不是全部都转过来，技术人员只有2-3个人。很多的人就转到别的行业，我们就把比较好的人才挖过来。” 现在，俞尧昌认为格兰仕已经把微波炉行业做精、做透、做强了。他说“我是从低档开始，到中档，到高档，都打到对手薄利多销没空间，将整个优势全部体现出来，进行一种实力较量。中高低三档次，我都是第一，不但做得好而且做得便宜。”格兰仕这种专业化战略使格兰仕不但在微波炉行业中站稳脚跟，还以绝对的优势成为行业之首。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 页 下页：只有规模才能出效应(1) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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