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从竞争走向竞和 7 上页：只有规模才能出效应(2) 1999年，格兰仕主动将利润率调低到6%，一方面让利于消费者，另一方面再次提高行业壁垒。年生产能力达1200万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”，让很多年产只有几万台、几十万台的家电企业对“微波炉生意”不得不失去了兴趣。当然也有很多勇敢的尝试者被撞得头破血流，其中包括海尔、荣事达这样的大集团。 俞尧昌认为专业化、集约化、规模化是相辅相成的。真正的一个长命企业，最后拚的还是生产力水平。企业竞争应该是你好，我比你更好，然后共同进步。分享企业经营战略策略，也是一个不断否定自我和创新自我的过程。只有在否定自我的过程当中，才能实现新的自我。 以OEM的形势为国际知名企业做定牌生产在中国并不新鲜，难能可贵的是在为国外企业做OEM的同时，以规模化和专业化增添自身在生产制造上的成本领先优势，将整个产业做大、做强、做透，做出自己的品牌，成为行业的领袖。当然，实施集中化、专业化、规模化生产也有很大的风险。 首先，在竞和的过程中，产业链的其中一个环节发生危机，会波及其他环节，产生一荣俱荣、一毁俱毁的结局。其次，生产技术的变化或新技术出现时，可能使过去的设备投资或产品生产经验变得无效，给新入者可乘之机。再次，市场销量减少，市场容量饱和时，成本优势销弱，战略难以为继。这些都为企业的成功注入了不确定因素，获得成功并非易事。 那么，格兰仕的成功是否出于偶然？俞尧昌说：“格兰仕微波炉的成功可以看作是一种偶然。现在，我用微波炉的经验，再来做一个空调，做成功以后，我认为格兰仕的经验就不是简单的偶然。格兰仕的模式就是一种成功的模式。” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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