企业竞争应该是你好，我比你更好，然后共同进步。

　　商场如战场，其中充满了机遇和挑战。1993年杀入微波炉行业的格兰仕，在拚搏了3年夺下中国第一的宝座之后，再接再厉，仅用2年时间又攻下了全球第一的桂冠。其走势之凌厉，在中国家电行业很难找出第二家。这种戏剧化的成功是否出于偶然？本刊采访编辑Ann Zuo专程采访了格兰仕企业（集团）公司高层领导，探讨格兰仕如何与跨国公司从竞争走向竟和，以明显的制造成本优势脱颖而出。

　　格兰仕副总经理俞尧昌在讲述格兰仕成功背景时说道：“选择微波炉是因为当时国内市场的竞争并不是太激烈,蚬华是最大的一家”。他认为，格兰仕在竞争初期能够取得成功主要是因为蚬华轻敌，而且蚬华在95年被惠尔普（Whirlpool）收购，使格兰仕得以在对手被收购、进行调整的过程当中，一举抢下了中国市场。97年，亚洲金融风暴对韩国企业的巨大冲击，又为格兰仕创造了一个绝佳的机会，使它一下子抢下了海外市场，成为全球第一。但成功真是简单的偶然吗？格兰仕著名集约化、专业化、规模化的战略在其中又扮演着什么角色？

　　俞尧昌说：“我们的成功，当然也通过我们自己的努力。我们走的路和中国其他家电企业不同，因为和国际上的企业品牌相比，人家是老牌子已经走了几十年的道路,而我们想在很短的一段时间进行突破，这个难度相当大。我们整体的发展策略，是在面对和众多的跨国公司竞争的过程当中，在他们说要不惜代价把我们挤出去的情况下背水一战。

　　“背水一战就是必须在自己从事的行业里，做出自己的竞争优势，这是当时的一个指导思想。如果做不出比较优势，那企业肯定无法成功。我们的危机感是相当强烈的，我们的竞争优势在哪里？就要不断的去创造竞争优势。当时就是集中所有的资源，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目统统砍掉，包括羽绒和毛纺产业等等，要资源”。

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