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控制创新 稳定发展 7 上页：组织体系不断创新 产权制度和组织结构基本上决定了决策机制，正泰的战略决策机制也因此经历了一个不断成熟的过程。南存辉说道：“在做合资经营决策的时候，由于当时的企业规模小，决策程序也就比较简单，就是在原来工厂的几个老板（同时也是经营管理者）中，我提出合资的意见，大家就坐到一起讨论，统一认识以后马上做出决策。 “当时我们在资金上、技术上、人才上和管理上，都缺乏很多经验，企业规模并不大，再加上信息比较闭塞，因此在决策生产产品的时候，没有把握好产品技术的先进性。当我们开发出第一代产品十大品种中的五个，剩下的五大品种还没有开发好的时候，在国外已经开始淘汰。所幸的是，我们通过合资经营的方式，较早地获得了这些信息，因此我们在产品开发的中途做了调整，重新开发了第二个十大系列产品。” 正泰公司决策机制的一个特色，就是善于利用“外脑”。“对于集团化经营的决策，”南存辉说道，“我们首先邀请经济界和理论界一些专家到公司来，给我们提供咨询，先来找一找公司的问题及其原因。然后，提出我们公司下一步发展的一些建议。我们本身有一个顾问委员会，专门跟他们接口，同他们探讨如何给我们提出一些咨询意见。概括地说，这种决策程序就是，专家提出问题，然后我们要结合自己的实际，接着就形成初步方案，然后再请专家来论证。论证好之后，提交公司的决策层决策，决策后再拿出来，组织有关部门论证，论证后就决定成立企业集团了。” 该公司决策机制比较大的飞跃，是到了股份制改造决策的时候。南存辉说道：“那时，集团公司的战略决策程序就比较系统和规范了。首先由战略发展委员会和事业发展部联合向董事会提出建议。由于公司在发展当中会有这样那样的问题，假如不从管理模式上、管理制度上作文章，下面的人再怎么抓，都是事倍功半的。所以，这两个部门联合向董事会提出一个报告，建议对整个集团进行整合，董事会内部对此进行研究，统一思想，认为应该这样做，因此就决定实施股份制改革。 “1998年，这两个职能部门又提出，对整个低压电器主业这个核心层，全面进行股份制改造。当时是由策划委员会提出整个方案，我们董事会讨论通过以后，召集了经理层、董事、股东，开了三天会议，让大家充分发表意见。如果改，怎么办？不改，怎么办？会议一共征集了160多条意见，然后再召开两天半的会议，请专家来讲课，分组进行讨论。最后，大家形成一个统一的意见，就是要对核心层全面进行改组。这个决策程序，简单地讲，就是由我们职能部门提出，专家参与，股东和经理参与，政府官员也介入，让他们给我们指定方向。这样，经过一个统一认识的过程之后，专家也咨询好了，最后由董事会来拍板，作出决策。” 第 1 2 3 4 5 6 7 页 下页：质量控制不断规范 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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