|
|
|
|
控制创新 稳定发展 7 上页：领导风格和企业文化 管理控制知多少 在企业运作中，管理控制是中性的。有利于实现企业经营目标的管理控制是有效的，应该受到企业全体人员的欢迎和参与；阻碍经营目标实现的管理控制是无效的，理应受到抵制。而且，企业要采取建设性的革新措施，使控制变得有效起来。实施有效的管理控制，其前提是对管理控制有充分的理解。那么，管理控制究竟是什么呢？对此，有三种比较典型的看法。 一种看法认为，控制同计划、组织、领导一样，是管理的一项职能，是“计划——组织——领导——控制”这一管理过程的一个环节。这种认识已经广为人知，但是同样广为人知的是，它实际上割裂了管理系统的内在联系。 另一种看法，把管理控制视为一个管理者通过影响其它企业成员，实施企业战略的过程。它和战略规划、任务控制一起组成企业的计划和控制系统。在这种管理控制过程的界定中，适应性和创新性受到了很大的抑制。 把控制论应用于企业管理，就形成了这最后一种看法。它把一个企业整个看作是一个控制系统。控制是一个企业运作过程中所具有的特征。目标及目标的实现是控制系统的中心任务。这种管理控制系统既包括长期的战略控制，也包括短期的、日常的经营控制，同时，在系统设计过程中，还会涉及到计划、组织和领导等管理职能。 管理控制系统可以分为管理风格及文化、控制流程、组织体系、奖励制度、协调机制等五个子系统。它们之间相互作用、相互影响。在每一个企业中，都有正规的和非正规的两种管理控制系统在交叠运动，许多正规的硬性制度和规章所解决不了的企业问题，往往通过非正规的系统能够迎刃而解。总体而言，管理控制系统的理想状态是，正规的和非正规的系统之间，以及各自系统中的子系统之间能够相互配合和支持，共同推动企业目标的实现。 在中国，考虑企业的管理控制系统，应该把企业的产权制度和治理结构也纳入其中。这是因为许多企业都还存在着产权制度和治理结构方面的缺陷，不利于实现自己的经营目标。例如，普遍认为产权比较清晰的民营企业，随着自身的发展，也出现了产权模糊倾向和治理结构效力不足的问题，加上其它管理控制子系统的弊端，致使好些企业的“辉煌”也只不过是昙花一现。 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
