过去10多年，科龙基本上坚持走专业化生产道路，而海尔则走了相关多元化的道路。这正说明，企业不能趋同。企业战略如同人一样，不能都是一个面孔。战略与政策是因时因地因企而异的。海尔与科龙各有不同是对的。但从所有采访报道中明显看出，新旧科龙的战略政策的分歧点正是专业化与多元化的分歧。在新科龙的言语之间，似乎过去科龙走专业化道路是错了，过于保守，应该向海尔那样大胆一些走多元化道路。　

　　我认为，这种看法是很值得商榷的。恰恰相反，科龙发展到今天，依靠的发展动力正是专业化管理的成功，不然一个区区乡镇企业怎么会有今天？　

　　首先说，科龙还是中小企业，不然科龙怎么被《福布斯》杂志评为“全球20家最佳中小企业”呢？既然是中小企业，就有中小企业的特点，就有它必由之路。世界上成功的中小企业几乎都是靠坚持专业化起家的。无论是西欧，还是北美以及日本和东南亚，都毫不例外地实行专业化的生产和经营，甚至许多中小企业只是为别人生产一个零部件，但它把这个零部件作为核心产品，精益求精，同样走遍全世界。日本有尿布大王，中国有瓶盖大王，都是本着少而精、专而强的原则做事发家的。贪多还能强吗？贪多就资源分散了，就强不了。　

　　市场经济的本质就是专业化，就是分工。小而全、大而全就是退化，就是返回到农业社会。连工业社会都进不去，还谈什么信息社会、生物工程？　

　　现代化企业，更要专业化。现代管理学家主张虚拟化管理，其本质就是通过外包，更好地把握住自己专业技术与专业管理的核心竞争力，把那些非主流技术和非主流产业包出去。不只是流通、生产可以包出去，甚至连人力资源和采购、后勤也都可以包出去，目的是集中力量搞好自己的专业。　

　　总之，事实证明，科龙10多年来坚持潘总提出的 “不熟不做”的专业化经营道路没有错。

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