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科龙病了吗？ 7 上页：坚持“不熟不做”的专业化错了吗？ 王国端作为长年在厂里工作的领导，是一个有自己思路的人。在接手科龙之后，他边继承边创新，理所应当与潘宁有所不同，这完全是正常的。但他刚改革几个月就下来了，这才是不正常。 我看美国GE公司多年不衰之道，最关键的是接班人处理得好。在安排接班人问题上，它有两点值得我们借鉴。 第一，接班人的培养与选择是从第一把手就任第一天就开始了。选拔的过程，是动态的、长期的、持续的、渐进的，逐步成为无可争议的水落石出、水到渠成。他上班第一天就让人事部长提供他一个百人候选名单，要求是要比他年轻、有发展前途的人。这百人的业绩和表现也就成为了人事部门跟踪与考核的重点，发现不行的就淘汰，替补新人，并通过《简报》不断向董事会送报。这就像长跑一样，跑在最前面的人大家都看到了。 这些候选人不是到基层镀金，而是他本身就是基层的领导。他们当中业绩突出的、事业心强的往上提，再好再往上提，直到集团总部当部长。与一把手接触机会多了，认识也就更清晰了。到一把手接近退休时，最后会只剩下了3~5个人，竞争会更激烈。一把手会为了事业，会把考核作为压倒一切的大事。这通常是经过几次在直升机上的个别谈话。如第一次问每个候选者：“谁接班合适？为什么？”此时是考核候选人私心杂念多，还是使命感事业心强的关键。一味表现自己和不知所措的将列入淘汰之列。因为它表明了一个人的韬略和素质。第二次谈话，一把手会问候选者： “如果要你上来，怎么样？”此时，不吹捧自己，不拉帮结伙，而是居高临下论英雄，那将是好样的，否则落选。这不是临场有意表现好就能做到的，而是靠日有所思，胸有成竹。 第二，所要选拔的接班人的经营思路，不能和现任一把手相同。人们的思路往往是一条道，缺乏灵活性、适应性，这时就需要截然不同的新思路。对于接班人来说，这点很重要。一个没有新思路，只靠追随的人，不能用。而有思路但不稳定、不成熟，也不能用。最好是与现职的一把手的观点认识相互补，甚至是相反的，这才更理想。不然，就是企业老化衰败的开始。 美国GE公司历届接班人，很重视这一条。一直到近期琼斯选杰克·韦尔奇时，就是因为他看到杰克·韦尔奇在性格上和思路上与自己不同，而是另有建树。正是韦尔奇对琼斯的大而全、多元化，大砍大杀，才使GE获得了新生。 GE接班人的这个经验，使GE在换届领导时从没有出现波动。我认为，这是十分重要的。“想当然就是他”的选接班人观念，十分危险。接班人不倒，企业怎么会倒呢？而接班人换不好，就一切都完了。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 页 下页：王国端弃旧迎新的动作太大了 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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