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2002中国营销大变局 7 上页：战略篇(1) 2002年3月，联想在香港宣布，以现金5500万港币及联想企业ＩＴ咨询业务，控股汉普管理咨询公司51%的股份。一个月之后，4月18日，联想又以2333万人民币牵手智软，利用智软在钢铁产业和保险产业的咨询优势，宣布进入ＩＴ服务行业应用新领域。至此，联想ＩＴ服务大棋局中已布下两枚重子。 2001年初，联想集团发布的三年战略规划中，确立了其发展的六大业务群组方向，并首次称，将着力推进公司向服务转型。该规划曾明确提出，联想将通过积极的合资、并购等资本运作方式，促使业务快速发展。现在看来，入股汉普和牵手智软或许正是此策略的具体体现。 据IDC统计，2000年全球IT服务消费支出增长了11%，达到3950亿美元，而到2005年，全球IT服务消费额将以每年12%的速度递增。相比之下，中国IT服务市场具有更大的增长潜力。一方面，目前中国IT业内服务只占很小的份额，相对于发达国家40%的比例相差很远，市场空间很大；另一方面，随着中国加入WTO，本土企业迫切需要以信息化手段提高管理效率以及国际竞争力，这也大大的增大了中国IT服务市场，因此对中国IT服务市场虎视耽耽者不在少数。IBM、惠普、普华永道、安永、毕马威、德勤、甲骨文、SAP等等国际上最著名的软、硬件或者咨询服务企业，已悉数进入中国。虎狼虽多，市场格局仍处于高度不确定的变化时期，深谙中国市场之道的联想选择在这个时候出手了。 相比较而言，只有区区10多年历史的联想，一直是以PC为主的产品导向型企业，在IT服务方面的根基近似于无，在人才、方法、知识库等方面都与国际一流厂商有着较大的差距。 那么,转型服务是不是联想唯一的战略选择？答案可能是未必，但似乎也没有第二条更好的路走，毕竟几乎全球所有的IT公司都选择了这条路，联想的转型也就成了大势所趋。在这种情况下，成功与否的关键就变成了转型的时机和节奏是不是拿捏得恰到好处。 联想转型服务无疑是一场艰苦卓绝的攻坚战。但是这一战赢了，联想将迎来另一个辉煌的年代，而如果输了，联想将陷入难以自拔的泥潭. 5月20日，由中国饮料行业龙头企业杭州娃哈哈集团与香港达利集团共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司在北京金玉大厦举行了“七彩童年”娃哈哈健康童装首次展示媒体发布会，标志着娃哈哈集团正式迈出了跨行业经营、多元化发展的第一步。 发布会上，娃哈哈创始人宗庆后透露了娃哈哈首选童装作为其跨行业经营的第一步的原由，一方面是看到童装业具有广阔的市场空间，资料显示，中国0-14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5%，而目前的童装年产量只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件；另一方面，作为一家以生产儿童保健食品起家的企业，娃哈哈多年来一直与广大少年儿童有不解之缘，其产品与品牌已家喻户晓，进军童装不仅可以发挥品牌优势，跨行业经营可实现品牌延伸，打造“全国第一童装品牌”。娃哈哈打算拿两个亿，以OEM贴牌生产的方式来开发童装，当然日后也会有自己的工厂。 娃哈哈高起点进军童装业，与在国际服装界享有盛誉的香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，以一流的设备、一流的设计、一流的面料推出娃哈哈童装，但在品牌定位上仍坚持走物美价廉的大众化名牌发展之路，通过“零加盟费”的形式吸引有识之士加盟，计划今年在全国开设2000家娃哈哈童装连锁专卖店，并承诺只要双方精诚合作、共同遵守游戏规则，娃哈哈将保证加盟者获得较好的投资回报，实现双赢。发布会后娃哈哈童装专卖店全国招商工作已全面展开，并将于8月底前全部营业，国庆前首批娃哈哈绿色健康童装将全面推向市场。 值得注意的是，OEM的实质是在一个品牌、市场、营销相对成熟、竞争激烈而且产品的核心技术差异化不是十分明显的阶段，为了降低成本，加快品牌运营、市场营销进程而采取的生产方式，对于强势品牌的战略扩张不失为一个有效工具，但它也是利弊共存，娃哈哈蔚为丰富的产品线一直是市场竞争优势之一，但多年来一直在食品饮料行业挖掘品牌资源，现在有把握玩转这把双刃剑吗？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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然而成功的布局和起步，并不能掩盖联想转型服务的艰难。IBM的转型用了15年左右的时间，服务在营业收入的比重才从7%～8%上升到今天的40%多，期间收购兼并了40多家公司，或者吸纳整合到自己原有的业务中，或者如Lotus和Tivoli，至今仍独立运行。在从资本层面到业务层面的整合上，老牌资本主义企业的确经验老到。而IBM将近90年历史的道行，全球独一无二的软、硬件之王，全球37000余项专利的拥有者，拥有15万名员工的庞大的全球服务部，在整合、创新和基础设施方面的全线能力，更是其成功的公开秘密。所以，到今天还没有第二家企业在转型服务的道路上取得如IBM那样的成功。