记者：耐克是您所在的这个行业内的典范，它没有生产过一双鞋，仅仅是靠强大的产品开发部门与营销部门而打造了一个世界级的体育用品“巨鳄”；安踏是否一直在向耐克看齐，有没有今后自己只做品牌的打算？　

　　丁：安踏的战略是要做成中国的安踏，世界的安踏。安踏代表的是大众的、时尚的、流行的体育文化。我们的经营理念与耐克不同。　

　　耐克当然是我们学习的榜样。以前，安踏长期给国外品牌OEM，而现在，安踏在全国各地有20多家OEM厂，按照我们的战略设计，今后安踏本部的制鞋厂与其他上游企业之间将是竞争关系，它们共同为安踏的市场部门提供产品。当然，要达到耐克的水平非一朝一夕之功。我们必须务实发展，安踏新近投建了一个工业园区，在功能设计上，我们将进一步强化产品开发部门和营销部门，像产品开发这样的基础部门，我们和国外品牌还有相当差距。　

　　记者： 早期的制鞋业入行门坎很低，这也使得制鞋厂在当时的乡村遍地开花；一大帮同城兄弟一直在追赶安踏，安踏要怎样与它们拉开距离？　

　　丁：安踏根植于传统的制造业，在十年前，像运动鞋、服装这样的制造业由于入行门槛都比较低，使得大批同类企业的涌现成为现实，这些企业缺乏知识与技术含量，直到今天，这种状况尚未发生根本性的改变。和耐克这样的同行相比，产品开发部门的薄弱是我们最大的短处，另外还有管理水平、人力资源等方面的诸多不足，我们的市场占有状况实际上真实地反映了这些问题，我们的发展危机也根源于此。安踏先行一步把品牌做起来了，在今后，仍然要围绕品牌建设这个中心发展，通过品牌的上升来整合社会资源，提升企业竞争力。　

　　记者：您怎样看待晋江这个世界级的制鞋工厂的资源状况？　

　　丁：晋江拥有得天独厚的生产资源。现在的体育用品市场仍处于高速成长期，造牌运动表明这仍是竞争的第一个阶段。在洗牌期，一批走在前面的企业相互之间的差距都还比较小，但经过一段时间的相互倾轧后，肯定有一些企业会被淘汰出局。民营企业家大家谁也不服谁，想争夺最‘发言权’，资源的整合只有通过品牌竞争来推动。　

　　安踏今后的发展必须立足于这么一片肥沃的土囊上，晋江企业已经走在整合的路上了，经过新一轮的竞争，很多企业不会消亡，但势必被品牌所吸纳。　

　　记者：从发展传统来看，安踏是一个家族企业，您认为家族企业有那些优势和劣势？　

　　丁：恐怕有争议的地方就是这个“家”字了。安踏也是从一个家庭工厂起步的，最初的规模很小，家族成员能够应付得来。毫无疑问，家族的凝聚力便于企业的管理，在某中程度上便于决策。但企业的盘子大了以后，家族式管理的局限性就体现出来了。　

　　记者：职业经理人进入安踏，使安踏企业文化发生了革命性的变化，那么安踏引进职业经理人的动因是什么？他们在安踏扮演了什么角色？　

　　丁：今天，市场上唯一不变的东西就是永远的变化，人和企业必须加快学习的速度，在农村起家的民营企业家尤其需要学习。企业家如果要让企业的发展符合个人的意志，首先就要保障自己的决策是正确的。缺乏市场历练，缺乏知识底蕴就不可能有应对现代市场的决策能力。引进职业经理人，真正接纳他们作为企业核心领导层，是家族企业走向社会化的第一步，到目前位止，共有2名职业经理人进入了安踏董事会。他们的到来是企业发展的客观需要，他们在安踏拥有发展空间，拥有股份，我希望他们能够以安踏的所有者的身份在安踏工作。从长远来讲，家族企业走向公众是一个必然趋势。企业只有社会化了，才能整合最具价值的社会资源，才能打造一个最具竞争力的企业，使安踏成为体育用品领域的优势企业。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13302608005，电子邮件： gjun520@sin.com

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